X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Wdzięczni pracownicy rzadziej są nieuczciwi

David DeSteno  · 4 min

Wdzięczni pracownicy rzadziej są nieuczciwi

Nieuczciwość w miejscu pracy potrafi być poważnym problemem. Najnowsze dane szacunkowe sugerują, że kradzieże i oszustwa dokonywane przez pracowników zmniejszają zyski amerykańskich przedsiębiorstw o blisko 50 mld dol. rocznie. Co gorsza, problem ten pogłębia się. The Association of Certified Fraud Examiners podaje, że w latach 2002‑2018 kradzieże bezgotówkowe w miejscach pracy wzrosły o ponad 10%.

Ponadto okazuje się, że oszustwa w organizacji mają nie tylko finansowe konsekwencje. Praca z osobami, które postępują nieetycznie, jest, po pierwsze, stresująca, po drugie, często skłania do odejścia uczciwych pracowników. Co więcej, nieuczciwe zachowanie innych może sprawić, że dotąd wzorowi pracownicy zaczną zachowywać się niemoralnie, tym samym pogłębiając kryzys kultury korporacyjnej.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Do tej pory organizacje stosowały „odgórne” strategie powstrzymywania nieetycznych zachowań. Podejmowane działania polegały na przykład na prowadzeniu przez doświadczonych menedżerów lub specjalistów HR warsztatów, podkreślających znaczenie etycznego postępowania. Miały również na celu podkreślenie ważności przestrzegania zasad panujących w firmie, ale też zwrócenie uwagi pracowników na konsekwencje naruszenia odgórnych standardów organizacji. Jednak skuteczność wymienionych sposobów zależy głównie od samokontroli w ich efektywnym stosowaniu. Oznacza to, że pracownicy powinni zrezygnować z dążenia do osiągnięcia korzyści materialnych, a nawet interpersonalnych, na które nie zasługują. Kilkanaście lat badań psychologicznych pokazuje jednak, że samokontrolę trudno utrzymać.

Nie powinny więc dziwić wyniki kolejnych badań, ujawniających, że zdecydowana większość pracowników przyznaje się do nieetycznych zachowań. Z tego powodu coraz większą popularnością cieszą się obligacje chroniące firmy przed nieuczciwością zatrudnionych. Funkcjonują one na zasadzie polisy ubezpieczeniowej, rekompensującej właścicielom przedsiębiorstw straty spowodowane kradzieżami dokonywanymi przez pracowników. Jeśli strategie interwencyjne nie są w stanie efektywnie ograniczyć nieuczciwych zachowań, pracodawcy muszą zabezpieczać się w ten sposób przed ponoszonymi stratami.

Razem z moimi pracownikami uważam, że istnieje inny sposób rozwiązania tego problemu, działający „oddolnie”. Chodzi mi o strategię, która nie polega na tym, że pracownicy starają się pamiętać o powściąganiu egoistycznych impulsów. Jej działanie opiera się na wzmacnianiu zdolności zatrudnionych w organizacji do przeciwstawiania się pokusom. Ponieważ wcześniejsze badania ujawniły, że źródłem pozytywnych cech – większej cierpliwości oraz samokontroli – jest poczucie wdzięczności, przeprowadzając badanie, chcieliśmy się przekonać, czy wdzięczność doprowadzi do ograniczenia, a w późniejszym okresie wyeliminowania nieuczciwych zachowań.

Aby przekonać się o słuszności naszej tezy, przeprowadziliśmy dwa eksperymenty, których wyniki zostaną opublikowane w czasopiśmie „Psychological Science”. W jednym z nich poprosiliśmy 141 osób o udział w badaniu realizowanym online na platformie Amazon MTurk, które badało rzekomo różne rodzaje wspomnień. Chcąc wywołać pożądane przez nas stany emocjonalne, losowo zleciliśmy kolejnym osobom opisanie sytuacji, w których odczuwały wdzięczność, oraz stanów, w których czuły się szczęśliwe. Opisowi podlegały także zdarzenia z ich typowego dnia (tj. pamięci neutralnej).

Zanim zapłaciliśmy badanym za udział w eksperymencie, powiedzieliśmy im, że mogą wziąć również udział w grze losowej, w której rzucając monetą, mają możliwość wygrania jednej z dwóch nagród pieniężnych: mniejszej lub większej. Badani zostali poinformowani, że wynik rzutu jest anonimowy. Aby uwiarygodnić tę informację, uczestnicy dostali również link otwierający się w nowym oknie przeglądarki, który przenosił bezpośrednio na stronę rzucania monetami. Chcąc zdobyć pieniądze, musieli wrócić do eksperymentu online i podać, co wcześniej wyrzucili: za wyrzucenie „orła” dostawali większą nagrodę (40 centów), za „reszkę” mniejszą (10 centów).

Uczestnicy nie wiedzieli, że rzut monetą był zmanipulowany tak, żeby przy pierwszej próbie zawsze wypadała reszka. Jeśli poczucie wdzięczności miałoby zwiększyć uczciwość, prognoza była jasna: osoby, które odczuwały wdzięczność, powinny częściej zgłaszać, że wypadła im reszka, otrzymując tym samym mniejszą nagrodę. Jak się okazało, wyniki badania potwierdziły tę tezę. Odsetek oszukujących wśród osób, które odczuwały wdzięczność (27%), był o połowę mniejszy niż w przypadku osób, które opisywały sytuacje związane z zaznawaniem szczęścia lub zdarzenia normalnego dnia (56%). Co więcej, prawdopodobieństwo uczciwego zachowania rosło wraz ze zwiększoną intensywnością odczuwanej wdzięczności, którą opisali uczestnicy badania.

Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »

Umysł Lidera 

Umysł lidera (The Leading Brain)
Wykorzystaj przełomowe odkrycia neuronauk, które zmieniają podejście do zarządzania sobą i innymi
Książka dla Trenera 2018 w prestiżowym konkursie Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Najlepsza książka biznesowa 2017 roku w kategorii Zarządzanie wg startegy+business.
Lektura obowiązkowa dla osób, które chcą pokonać swoje ograniczenia i poznać szczyt swoich możliwości!

W drugim eksperymencie postanowiliśmy nieco podnieść stawkę. Wykorzystaliśmy w nim 156 studentów, którzy indywidualnie uczestniczyli w eksperymencie przeprowadzonym w naszym laboratorium z wykorzystaniem podobnej procedury. Jednak tym razem wystąpiły dwie istotne różnice. Po pierwsze, rzut monetą decydował o przydziale uczestników do zadań: przyjemnego 10‑minutowego lub uciążliwego, trwającego 45 minut. Po drugie, pozostałe zadania były automatycznie przydzielane kolejnej osobie uczestniczącej w badaniu. W efekcie tych dwóch zmian podejmowane decyzje dotyczyły nie tylko opcji diametralnie różniących się pod względem niezbędnego czasu i wysiłku, lecz również bezpośrednio wpływały na wyniki innych osób. Decydując się na oszustwo poprzez stwierdzenie, że w wirtualnym rzucie monetą wypadł orzeł, uczestnicy oszczędzali ponad pół godziny nudnej pracy, jednocześnie skazując na nią kolejną osobę.

Choć ogólny poziom oszustw był niższy (czego można było się spodziewać z uwagi na konsekwencje takiego postępowania dla innych osób), poczucie wdzięczności działało dokładnie tak samo. Podczas gdy 17% osób oszukiwało, odczuwając szczęście lub będąc neutralnymi, jedynie 2% badanych, odczuwając wdzięczność, mijało się z prawdą. Po raz kolejny intensywność doznawanej wdzięczności była czynnikiem prognozującym uczciwość. Prawdopodobieństwo moralnych zachowań wynosiło 50% w przypadku osób, które nie odczuwały wdzięczności lub odczuwały ją w bardzo niskim stopniu, lecz wzrastało do 95% u osób, które miały duże poczucie wdzięczności.

Należy pamiętać, że osoby, które postępowały mniej lub bardziej uczciwie w badaniach, nie robiły tego, ponieważ od początku były „dobre” lub „złe”. Losowy przydział uczestników, umożliwiający im doświadczenie jednego z trzech różnych stanów emocjonalnych, w obu eksperymentach powodował, że można było oczekiwać podobnego składu poszczególnych grup pod względem cech osobowościowych, światopoglądu czy statusu ekonomicznego. W rezultacie nasze ustalenia pokazują, że poczucie wdzięczności działało tak samo w odniesieniu do wszystkich: kilka chwil doświadczenia wdzięczności radykalnie wpływało na moralne wybory uczestników.

Nie oznacza to jednak, że poczucie wdzięczności stanowi receptę na wyeliminowanie nieuczciwości w miejscu pracy. Kiedy pracownicy rozważają możliwość oszukania lub okradzenia pracodawców, w grę wchodzi wiele czynników. Jednak nasze wyniki sugerują, że zaszczepienie kultury wdzięczności w korporacji lub zespole – w którym pracowników na wszystkich szczeblach zachęca się zarówno do jej odczuwania, jak i okazywania – może przyczynić się do poprawy wyników finansowych. Reasumując, zwiększenie wydajności i dobrego samopoczucia to elementy na równi z uczciwością wpływające na efekty przedsiębiorstwa.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Specjalista HR porzebny od zaraz! »

Czego nie są w stanie uchwycić analizy zasobów ludzkich 

Daniel Goleman

Czy dobrze znasz swój HR? Czy odpowiednio wykonuje swoje obowiązki? Jeśli nie, to jak można temu zaradzić?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy