X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Walczysz z przyszłością, czy starasz się do niej dostosować?

James Allen  · 3 min

Walczysz z przyszłością, czy starasz się do niej dostosować?

Czy wiedzieliście, że każda dodatkowa 0,1 sekundy, której potrzebuje strona internetowa na załadowanie, skutkuje 1% spadkiem zainteresowania klientów? Ja też nie wiedziałem, ale wie o tym Amazon. W istocie firma ta korzysta z około 500 mierników, z których większość śledzi doświadczenia klientów. Wiele spółek szczyci się tym, że udało im się przejść z kwartalnych sprawozdań na temat opinii klientów na miesięczne. Amazon zbiera te dane co sekundę - a nawet częściej.

W naszej książce pt. Repeatability Chris Zook i ja pokazaliśmy, w jaki sposób najlepsze spółki tworzą wykorzystywane później rutynowo modele, które pozwalają im wcielić w życie ich strategie w podstawowych działaniach spółki. Modele te opierają się na trzech podstawowych zasadach:

1. Skup się na tym, co wyróżnia twoją spółkę spośród innych, i zadbaj o to, by cecha ta stała się tym, co naprawdę robicie dla klientów, a nie tylko częścią waszych zapowiedzi.

2. Wprowadź w spółce kluczowe działania, które wyróżniają organizację: wraz z pracownikami pierwszej linii opracuj kodeks niepodważalnych zasad, które będą ucieleśniały strategię i będą punktem odniesienia przy podejmowaniu każdej decyzji.

3. Zadbaj o elastyczność organizacji, która pomoże jej w szybkim zaadoptowaniu się do zmian na rynku.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Jedną ze ścieżek, które wiodą do spełnienia celu nr 3 - nazwijmy ją informacją zwrotną pierwszego typu - jest płynna, wzajemna komunikacja z klientami. Spółka otrzymuje codziennie lub co godzinę informacje zwrotne od klientów i reaguje na nie, wprowadzając ciągłe udoskonalenia.

Tak właśnie postępuje Amazon. Śledzi wszystkie mierniki i szybko reaguje na zapytania i skargi klientów. Jak pisze o tym George Anders w swoim niedawnym artykule, spółka ta ma obsesję na punkcie pozyskiwania tej wiedzy i podejmowania szybkich działań. „Jedni pracownicy Amazon próbują uzupełnić zasoby tytułów, których aktualnie brakuje w magazynie, inni dążą do powiększenia katalogu filmów, które można ściągnąć. Zaawansowane algorytmy zamieniają dotychczasowe nawyki zakupowe klientów w system zindywidualizowanych rekomendacji dla nowych nabywców. Aktualizowana co godzinę lista bestsellerów mówi nam co jest aktualnie na topie. Cotygodniowe sprawozdania wskazują, kto jest na dobrym kursie, a gdzie potrzebna jest interwencja”.

A jaki przynosi to wszystko skutek? W ostatnich dziesięciu latach 31% wzrost złożonej stopy wzrostu rocznego oraz ceny akcji, których wartość w tym okresie przewyższyła notowania eBaya aż osiemnastokrotnie.

Choć informacja zwrotna pierwszego typu pomaga nam w nieustannym doskonaleniu, nie zawsze jest ona potwierdzeniem, że to, co robisz jest akurat dobre dla klientów lub lepsze od działań konkurencji. Dlatego potrzebujemy informacji zwrotnej drugiego typu. Dzięki niej można dowiedzieć się, czy nasz rutynowy model działania jest nadal konkurencyjny i czy na rynku istnieją czynniki, które mogą go podkopać.

Na przykład, kiedy w latach 90. ubiegłego wieku firmą Vodafone kierował Sir Christopher Gent, wprowadził cotygodniowe spotkania ze zespołem menedżerskim i zarządem, na których pytał, czym aktualnie zajmuje się firma.

STRES - TWÓJ PRZYJACIEL CZY WRÓG? »

HBRP Excellence „Zarządzanie stresem” – ebook 

Skąd się bierze stres? Jak z nim sobie radzić?
Czy z największego wroga może stać się Twoim przyjacielem?
Poznaj odpowiedzi na te i wiele innych pytań i osiągnij przewagę nad stresem – jednym z największych współczesnych zagrożeń.

Pytanie to zmusiło zespół do dekonstrukcji a następnie, w oparciu o osiągnięcia technologiczne i bardziej konkurencyjne działania, do rekonstrukcji działalności spółki. Wtedy w branży telefonii komórkowej posunięcia te były koniecznie, gdyż tak Vodafone, jak i inni gracze stali w obliczu ciągłych pytań typu: czy powinni koncentrować się jedynie na telefonii mobilnej czy też włączyć do oferty telefonię stacjonarną albo czy powinni wejść we współpracę z dużymi detalistami. „Spotkania te często skutkowały odkrywaniem poważnych wyzwań dla rutynowego modelu działania Vodafone” - wspomina Gent - „wywiązywały się długie dyskusje o tym, w jakich sytuacjach należy zmieniać a w jakich kontynuować dotychczasowy model; w innym okolicznościach rozmowy te w ogóle nie miałyby miejsca”.

W latach 90. XX w. spółki mogły uruchamiać taki proces raz do roku. Dziś muszą tworzyć coraz szybsze systemy, zadając podobne pytania i poszukując na nie odpowiedzi. Huawei, prężnie rozwijający się chiński gracz na rynku urządzeń sieciowych, zagrażający takim potentatom jak Ericsson czy Alcatel‑Lucent, posiada nawet stałe biuro ds. restrukturyzacji, które odpowiada bezpośrednio przed prezesem i zajmuje się identyfikacją zagrożeń zewnętrznych dla modelu biznesowego spółki.

Większość firm wierzy, że ma lepsze systemy komunikacji z klientami, niż ma to miejsce w rzeczywistości. W firmach tych przeprowadza się całe mnóstwo anonimowych badań wśród klientów, ale rzadko kiedy opierają się one na dziennych czy godzinnych raportach, z których dane udostępniane są później zespołom z pierwszej linii. Firmy te stawiają na jednorazowe prezentacje „megatrendów” czy „potencjalnych zmian”, ale rzadko kiedy rozmawiają o możliwościach zaadaptowania ich modeli biznesowych do wyzwań przyszłości. Na przykład obecnie niewiele zachodnich spółek przesuwa dostatecznie dużo zasobów na szybko rosnące rynki w krajach rozwijających się. Niewiele z nich modyfikuje swoją działalność podstawową, radykalnie uproszczając procedury, albo poszukuje nowych możliwości wzrostu poprzez poprawę obsługi klienta.

Często poddajemy naszych klientów próbie, używając do tego tzw. pytania o „walkę z przyszłością”. Pytamy: „Ile czasu poświęca wasz zarząd czy menedżerowie na rozmowy o przeciwdziałaniu wyzwaniom przyszłości, zamiast o możliwościach wykorzystania ich na własny użytek? Jak często zdarza wam się bronić status quo, zamiast zrobić coś, o czym wiecie, że będzie lepsze od tego, co robi wasza konkurencja?

Jeżeli wasi menedżerowie poświęcają na działania zachowawcze 25% swojego czasu, miejcie się na baczności. Jeżeli zaś udział ten sięgnie poziomu 50%, możecie zwijać interes. Klienci najprawdopodobniej przestali już trudzić się komunikacją z wami i poszli do konkurencji.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Siła marki »

Przyszłość to również ty 

Tomas Chamorro-Premuzic

W nowej rzeczywistości pracy twoja kariera zależy od tego, czy jesteś wyraźnym sygnałem w zalewającym nas ze wszystkich stron zgiełku kapitału ludzkiego. 

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy