X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Twoje plany strategiczne zapewne nie są strategiczne. Prawdopodobnie nie są nawet planami

Graham Kenny  · 4 min

Twoje plany strategiczne zapewne nie są strategiczne. Prawdopodobnie nie są nawet planami

To częsty obrazek: grupa menedżerów wyjeżdża na dwa dni poza firmę, aby wypracować „plan strategiczny”. Ciężko pracują, po czym wracają do domu. Ale czy rzeczywiście udaje się im opracować plan strategii?

Rozpoczynając publiczne seminaria, w których omawiam planowanie strategiczne, proszę uczestników, wśród których można znaleźć członków zarządów i prezesów oraz kierownictwo średniego szczebla, o zapisanie przykładu strategii na kartce papieru. Początkowo patrzą na mnie pytająco, uświadamiając sobie, że to trudne zadanie. Potwierdzam więc ich wątpliwości, a oni mimo to brną dalej.

Wyniki są zawsze zaskakujące zarówno dla mnie, jak i dla nich. Oto kilka przykładów z listy, którą otrzymałem podczas ostatniej sesji: działania („uruchomienie nowej usługi”; „analiza naszego dopasowania w branży emerytalnej”); aktywności („marketing produktów za pośrednictwem odpowiednich kanałów”); cele („osiągnięcie przychodu netto w wysokości 100 mln dolarów”) oraz szersze opisy tego, co się dzieje („zaplanowanie całościowego cyklu życia produktu”; „działania na rzecz interesariuszy”).

Przykro mi, moi drodzy, ale żadna z tych odpowiedzi nie opisuje strategii.

Niestety, kierownictwo pytane o „strategię” często ma kłopoty ze zrozumieniem, co to właściwie znaczy. Skąd bierze się to nieporozumienie? Problem zaczyna się od samego słowa, błędnie rozumianego w kręgach kierownictwa i zarządów. Dochodzi do pomieszania pojęć w odniesieniu do terminów takich jak „cel”, „strategia” oraz „działanie”. Często spotykam się z tym również w publikowanych planach strategicznych. Słuchaczom moich wykładów tłumaczę, że wystarczy, jeśli zrozumieją tę jedną rzecz, a z pożytkiem spędzą ten dzień.

„Cel” to coś, co chcemy osiągnąć – znacznik sukcesu w organizacji. Po drugiej stronie spektrum znajduje się „działanie”. Odbywa się ono na poziomie indywidualnym – poziomie, z którym menedżerowie mają do czynienia na co dzień. Dlatego też uważają oni, że „strategia” wiąże się z tym, co robią. Ale nie na tym ona polega. „Strategia” pojawia się pomiędzy tymi dwoma elementami na poziomie organizacyjnym, a menedżerowie nie mogą jej „odczuwać” w ten sam sposób. Jest czymś abstrakcyjnym. Przewagę mają tu dyrektorzy zarządzający ze względu na całościowy obraz organizacji.

Kluczem do strategii jest to, że pozycjonuje ona działalność firmy w stosunku do innych – np. GM w porównaniu do Forda i Toyoty. Na czym w istocie polega pozycjonowanie? Oznacza ono koncentrację na czynnikach strategicznych istotnych dla poszczególnych grup głównych interesariuszy.

Organizacja istnieje w ramach systemu składającego się z transakcji pomiędzy nią samą a głównymi interesariuszami, takimi jak klienci, pracownicy, dostawcy i udziałowcy. Organizacje różnią się szczegółami tych grup, w zależności od złożoności branży, w której funkcjonują.

Zadaniem zespołu planowania strategicznego jest opracowanie pozycji wobec czynników, które zapewniają wartość głównym interesariuszom organizacji i realizują jej cele. Powróćmy do listy z mojego seminarium i zajmijmy się jedną z odpowiedzi: „uzyskanie przychodu netto w wysokości 100 mln dolarów”. To cel, a nie strategia. Strategia służy realizacji celu, określając pozycję wobec istotnych czynników strategicznych – w tym przypadku dla klientów.

Powiedzmy, że zespół planowania strategicznego określa „cenę” jako jeden z czynników strategicznych. Zobaczmy, jak to wygląda w przypadku Dan Murphy’s, największego w Australii sprzedawcy alkoholi działającego na terenie całego kraju. Firma jednoznacznie określa swoją pozycję wobec tego czynnika: Gwarantujemy najniższą cenę alkoholu. Jeśli – co mało prawdopodobne – klient znajdzie niższą cenę, z miejsca ją przebijemy. To pozycja firmy wobec ceny. Dla odmiany przyjrzyjmy się Toyocie. Czynnikiem strategicznym związanym z tego samego typu celem dla klientów jest „bezpieczeństwo”. Na podstawie analizy materiałów firmy możemy założyć, że pozycja, jaką zajmuje w tej kwestii, jest następująca: bezpieczeństwo ma podstawowe znaczenie, a nasze samochody należą do najbardziej zaawansowanych, niezawodnych i bezpiecznych na drodze.

Aby zapewnić realizację tego celu, zespół planowania strategicznego musi określić działania na poziomie projektu lub programu. Był do tego zmuszony McDonald’s, przyjmując następującą pozycję w odniesieniu do „asortymentu produktów”: tradycyjna oferta posiłków ze zwiększonym naciskiem na sałatki z opcją umożliwiającą klientom komponowanie własnych hamburgerów. Okresowe oferty specjalne pobudzające zainteresowanie klientów. Można wyobrazić sobie następujące działanie na wyższym poziomie: opracowanie programu szkoleniowego dla wszystkich pracowników w zakresie procedur przygotowania posiłków na zamówienie.

Szukasz inspiracji? Poznaj najlepsze książki biznesowe »

HBRP Edycja Specjalna - HR w biznesie: Strategia na przyszłość 

Rola HR Business Partnera znacząco wykracza poza dotychczasowe rozumienie funkcji dyrektora do spraw personalnych. Jego głównym zadaniem powinno być budowanie strategii HR dla organizacji. Aby móc tego dokonać, potrzebuje wszechstronnej wiedzy biznesowej z różnych obszarów. Tylko wtedy, rozumiejąc każdy dział swojej firmy i kierunki, w jakich ona podąża, będzie mógł tworzyć plany rozwojowe satysfakcjonujące dla obu stron – pracowników i właścicieli.
Jeśli Twoja firma nie ma jeszcze strategii HR lub ta, którą posiada nie spełnia oczekiwań, skorzystaj ze wskazówek zawartych w szóstej części kolekcji specjalnej HR w biznesie – „HR-strategia na przyszłość”.

Przyglądając się globalnie opisanemu przeze mnie procesowi, widać, że obejmuje on projektowanie systemowe. Każda z grup głównych interesariuszy kolejno zajmuje się ustaleniem, czego oczekuje od niej organizacja (cel) oraz czego chcą od niej inni główni interesariusze (czynniki strategiczne). Np. klientom zależy na skutecznej realizacji takich czynników jak cena i sama obsługa. Zespół planowania strategicznego musi następnie zdecydować, jaką pozycję zajmuje organizacja wobec tych czynników (strategia). Będzie to oczywiście uzależnione od badania klientów. Następnym zadaniem, po wykonaniu tego kroku w odniesieniu do kolejnych głównych interesariuszy, będzie zapewnienie spójności – w relacjach z pracownikami i z klientami, pomiędzy klientami i dostawcami – itp., co tworzy projekt systemowy.

Z doświadczeń wielu lat współpracy z klientami wiem, że zespoły kierownictwa nie planują strategii z perspektywy projektów systemowych. Główną przyczyną tego stanu rzeczy jest to, że menedżerowie poszczególnych zespołów podchodzą do zadań z punktu widzenia zarządzania własnymi funkcjami, tj. finansów, HR, marketingu, działalności operacyjnej. Co za tym idzie, mówią o „działaniu”, kiedy mają na myśli „strategię”. Podejście do planowania strategicznego z punktu widzenia interesariuszy umożliwia menedżerom przeniesienie spojrzenia na poziom organizacyjny.

Pamiętaj, że planowanie strategiczne jest podróżą, a nie projektem. Plany strategiczne wymagają nieustannych rewizji. Tak, rozpocznij swój plan na dwudniowym wyjeździe. Ale nigdy go tam nie kończ.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak robią to liderzy systemowi? »

Przywództwo systemowe: kto odpowiada za zestrojenie strategiczne w twojej firmie? 

Firmy, które osiągają najlepsze wyniki, to firmy, których strategia jest dopasowana do celów i zasobów organizacji. A kto w twojej firmie dba o takie dopasowanie?

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy