Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-67-wrzesień-2008-Trzymaj się pomyślnych wiatrów

Nr 67, wrzesień 2008

Trzymaj się pomyślnych wiatrów

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Cena zawodowego sukcesu: wypalenie zawodowe menedżerów
Kochać współczesnego przywódcę, czy się go bać?
Wątpliwa strategia czerpania zysków z dobrych uczynków
W handlu elektronicznym więcej znaczy więcej

Artykuł

Przekształć firmę w fabrykę talentów

Przekształć firmę w fabrykę talentów

| Jay A. Conger, Douglas A. Ready

Choć firmy przeznaczają ogromne kwoty na tworzenie wewnętrznych systemów zarządzania rozwojem utalentowanych pracowników, wiele ma poważne trudności ze znalezieniem kandydatów na kluczowe stanowiska. A to nierzadko zmusza je do rezygnacji z atrakcyjnych możliwości wzrostu. Jak pokazały wyniki badania ankietowego przeprowadzonego przez autorów artykułu w 2005 roku wśród czterdziestu korporacji z różnych krajów, praktycznie wszyscy dyrektorzy działów kadr tych firm przyznali, że wewnętrzne rezerwy najlepszych kandydatów na stanowiska menedżerskie są daleko niewystarczającew stosunku do potrzeb. Krótko mówiąc, nie ma kim obsadzić wszystkich strategicznych stanowisk kierowniczych.Badanie ujawniło dwa podstawowe powody takiego stanu rzeczy. Pierwszym jest nieprzystawalność formalnych procedur wyławiania i rozwoju zawodowego następnego pokolenia liderów do potrzeb przedsiębiorstwa związanych ze wzrostem bądź ekspansją na nowe rynki. Drugi powód to postawa kierownictwa firm. Mimo wysiłków i starań dyrektorom działów kadr często nie udawało się na dłużej zainteresować liderów kwestiami zawodowego rozwoju przyszłych menedżerów.

»
Jak czerpać większe zyski ze sprzedaży usług
Zarządzanie oparte na dowodach
Przychody firmy przestają rosnąć. Co robić?

Przychody firmy przestają rosnąć. Co robić?

| Seth Verry, Derek van Bever, Matthew S. Olson

Nagły i trwały spadek wzrostu przychodów jest formą kryzysu, która może dotknąć nawet wzorowe firmy. W istocie przeprowadzona przez autorów artykułu i obejmująca ostatnie pięćdziesięciolecie analiza wzrostu firm, które przewinęły się przez listę Fortune 100, wykazała, że 87% z nich doświadczyło w tym okresie przynajmniej jednego zahamowania wzrostu. Z danych zgromadzonych przez autorów wynika, że jeśli kadra kierownicza nie potrafi uzdrowić firmy w ciągu kilku lat od tego zdarzenia, istnieją małe szanse na to, by odzyskała ona kiedykolwiek solidne tempo wzrostu przychodów.
 
Zastojom wzrostu można jednak z reguły zapobiec, gdyż – zdaniem autorów – ich podłożem są strategiczne wybory kierownictwa firmy lub jej struktura organizacyjna. Czynniki zewnętrzne, takie jak działania urzędów regulacyjnych lub pogorszenie się warunków gospodarczych, stanowią tylko 13% przyczyn stagnacji. Cztery najczęściej występujące kategorie przyczyn to: • zniewolenie przez własną, dominującą pozycję rynkową; • niewydolność systemu zarządzania innowacjami; • przedwczesne porzucenie podstawowej działalności; • krótka ławka talentów.
 
Ponadto po przeprowadzeniu szczegółowych analiz zahamowań wzrostu w 50 firmach autorzy artykułu wykryli wspólny dla tych wszystkich przypadków czynnik sprawczy – nieumiejętność dostosowania założeń będących motorem strategii firmy do zmian w jej otoczeniu. W unikaniu stagnacji przychodów mogą pomóc menedżerom dwa przedstawione w artykule narzędzia: ankieta diagnostyczna na temat własnej firmy oraz zbiór praktyk służących ujawnieniu założeń strategicznych i skłaniających do ciągłej weryfikacji ich słuszności.

»
Jak integrować rozwiązania informatyczne w obrębie ekosystemów biznesowych?
Przezroczysta korporacja
Zlikwiduj bariery ograniczające komunikację wewnątrz organizacji!
Nie potrzebujemy kolejnego bohatera

Komentarz

Przyczyny zahamowania wzrostu polskich przedsiębiorstw
Wymiana informacji wymaga zaufania
Modele budowania wartości przedsiębiorstwa w ekosystemie biznesowym
Recepta na problemy kadrowe

Rozmowa

Zdolności analityczne jako źródło przewagi konkurencyjnej

Praktyczne idee 2008

Metody

Jak powstrzymać klientów przed odejściem

Klasyka HBR

Czym jest przywództwo

Czym jest przywództwo

Chociaż niedawne prace takich autorów jak Abraham Zaleznik i Daniel Goleman istotnie zmieniły nasze spojrzenie na przywództwo, to wiele z przedstawionych w nich tez nakreślił już w 1961 roku w swoim artykule W.C.H. Prentice. Odrzucił on ideę przewodzenia innym przy użyciu władzy i siły czy poprzez posiadanie wybitnych umiejętności analitycznych.Zdefiniował je natomiast jako „osiągnięcie celu poprzez kierowanie innymi ludźmi”. Dobrego przywódcę opisał jako kogoś,kto potrafi zrozumieć motywacje podwładnych i zdobyć ich zaangażowanie, łącząc spełnienie indywidualnych potrzeb z realizacją celów całego zespołu. Opowiedział się za demokratycznym przywództwem, które stwarza ludziom możliwości uczenia się i rozwoju, ale unika rozprzężenia prowadzącego do anarchii. Choć język, jakim posługuje się Prentice, momentami brzmi staroświecko, jego spostrzeżenia, jak motywować podwładnych, by osiągnąć cele organizacji, wybiegały daleko w przyszłość i nadal pozostają aktualne.

»

Studium przypadku

Na rozdrożu, czyli jak wybrać miejsce pracy zgodnie z osobistymi aspiracjami i wartościami

Relacja z pierwszej ręki

Doprowadzenie do perfekcji procesu urynkowienia nowych produktów

Doprowadzenie do perfekcji procesu urynkowienia nowych produktów

| James P. Hackett

Jim Hackett objął stanowisko prezesa Steelcase w 1994 roku. Wkrótce potem jego firma, producent mebli biurowych, wypuściła na rynek dwa nowe. Fotel obrotowy Leap odniósł ogromny sukces. Natomiast drugi wyrób, system segmentów biurowych Pathways, od początku prześladowały kłopoty – spory na tle koncepcji produktu, brak porozumienia w kwestii dystrybucji i reklamacje.Jak to możliwe, że firma w tym samym czasie odniosła sukces i poniosła porażkę? Hackett ustalił, że źródłem problemu było coś, co wiele firm uznałoby za zaletę: nastawienie typu „to się da zrobić”. Pracownicy Steelcase poświęcali za mało czasu na przemyślenie danej koncepcji, przeskakując zbyt szybko do fazy wykonania. Dlatego Hackett postanowił przekształcić kulturę organizacyjną firmy opartą na haśle „działaj” w kulturę opartą na haśle „pomyśl, zanim zaczniesz działać”.

»