X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Trzy wyzwania, z którymi musi się zmierzyć każdy nowy szef firmy

Neal H. Kissel, Patrick Foley  · 5 min

Trzy wyzwania, z którymi musi się zmierzyć każdy nowy szef firmy

Prawie połowa dyrektorów generalnych przyznaje, że rola, którą pełnią w organizacji, „różni się od ich wcześniejszych oczekiwań”. To wniosek płynący z serii wywiadów, które przeprowadziliśmy z dwudziestoma obecnymi i byłymi dyrektorami generalnymi dużych spółek akcyjnych.

Celem naszego badania było zidentyfikowanie wyzwań i najlepszych praktyk, których wdrożenie powinni rozważyć menedżerowie wyższego szczebla, obejmując stanowisko dyrektora generalnego w firmie.

Dysonans pomiędzy oczekiwaniami a rzeczywistym zarządzaniem firmą – o którym wspominali w wywiadach nie tylko dyrektorzy, którzy nie zagrzali długo miejsca na stanowisku, lecz również ci, którzy odnieśli sukces – może być jednym z powodów, dla których mediana kadencji dyrektorów generalnych w spółkach z listy S&P 500 wynosiła pod koniec 2017 r. zaledwie pięć lat. Te dane w porównaniu z trwaniem kadencji sześć lat w 2013 r. pokazują, że w ciągu pięciu lat stanowisko opuściło ponad 280 szefów firm z listy S&P 500.

Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »

Program Rozwoju Osobistego - Zarządzanie i przywództwo 

Chcesz wyposażyć się w kluczowe umiejętności współczesnego lidera, a przy okazji zdobyć prestiżowy certyfikat? Sięgnij po program rozwoju osobistego online ICAN Business Advisor® i zgłębiaj tajniki skutecznych działań w tym obszarze!

Liczba modułów w ramach programu: 11

Nasze wywiady potwierdziły, że większość prezesów uważa objęcie tego stanowiska za trudne zadanie, nawet dla doświadczonych profesjonalistów. Wymieniają kilka czynników, które nowi szefowie firm powinni dokładnie rozważyć. Są to: efektywne zarządzanie czasem i energią, określenie jasnych ram zarządzania relacjami z członkami zarządu i interesariuszami zewnętrznymi oraz zadbanie o odpowiedni przepływ informacji wewnątrz firmy i poza nią.

Zarządzanie energią

„Ograniczenia czasowe są czymś oczywistym. Kluczem do sukcesu w zmiennym środowisku jest odpowiednie zarządzanie własną energią. W pełni świadomie decyduję, na co kieruję energię, skąd ją czerpię i w jaki sposób pożytkuję” – mówi Stuart Fletcher, były dyrektor generalny Bupa. Podobnie jak Fletcher, starsi i bardziej doświadczeni szefowie firm rozumieją olbrzymie znaczenie zarządzania energią.

Przykłady możliwych do uniknięcia problemów, które były powodem marnotrawienia czasu oraz energii, obejmują m.in. kontakty z nielojalnymi lub słabymi pracownikami. Kłopotu mogą również dostarczać źle zaplanowane spotkania, zbyt długie sprawozdania i prezentacje, a także skłonność do przerzucania odpowiedzialności na przełożonych.

W wielu przypadkach utrata energii w mniejszym stopniu wynika z czasu poświęconego realizacji zadania niż ze stosunku czasu potrzebnego do jego podjęcia. Na przykład większości szefów firm dużo czasu zajmują kontakty z radą dyrektorów. Wielu przekonało się, że traktowanie tych relacji jako źródła inspiracji i wskazówek, a nie obowiązku, dodaje im energii zamiast ją odbierać. Jak powiedział jeden z nich: „Wymagało to ode mnie zmiany nastawienia. To, że przestałem traktować kontakty z radą jako wyczerpujący obowiązek, dostrzegając w nich źródło wsparcia i wskazówek, w znaczący sposób przyczyniło się do osobistego sukcesu. Wzbudziło też we mnie poczucie, że mam wokół siebie osoby, na które mogę liczyć”.

Zdaniem większości dyrektorów generalnych kolejnym czynnikiem sprzyjającym lepszemu zarządzaniu czasem i energią jest jak najszybsze zbudowanie silnego zespołu kierowniczego. Wielu spośród nich żałowało, że wcześniej nie obsadziło kluczowych stanowisk w firmie. „Zbyt długo pracowałem, pełniąc wiele ról, podczas gdy powinienem był zatrudnić nowe osoby”, powiedział nam Paul Foster, dyrektor generalny Sellafield.

Zarządzanie relacjami „w górę i na zewnątrz” organizacji

Dyrektorzy generalni zdają sobie sprawę z tego, jakie znaczenie ma budowanie zaufania i relacji ze wszystkimi zainteresowanymi. Swoje siły koncentrują jednak na radzie dyrektorów, inwestorach, mediach i kontaktach rządowych. Większość spośród tych, z którymi rozmawialiśmy, poświęca średnio 50% swojego czasu zarządzaniu relacjami „w górę i na zewnątrz” organizacji.

Prawie połowę czasu (ze wspomnianych 50%) szefom zajmują kontakty z radą. Niemal wszyscy byli dyrektorzy generalni, patrząc z perspektywy na swoją pracę, żałowali, że nie koncentrowali się na rozwijaniu relacji z członkami rady. Pozostawieni sami sobie dyrektorzy zasiadający w radzie są narażeni na uleganie wpływom inwestorów lub mediów, które koncentrują się na celach krótkoterminowych. Tym samym wspierają strategie przynoszące wyniki w krótkookresowej perspektywie, niestety często kosztem strategii budowania długoterminowej wartości. Takie ryzyko może być szczególnie wysokie w przypadku członków rady, którzy nie rozumieją strategii biznesowej firmy oraz potrzeby wykorzystywania nadarzającej się okazji do kreowania oferty wartości.

Najbardziej skuteczni dyrektorzy generalni, z którymi rozmawialiśmy, zauważyli, że poświęcają wiele czasu na budowanie i utrzymywanie silnych indywidualnych relacji z członkami rady. Jeden z nich porównał swoje wysiłki i sukces, jaki osiągnął w tej dziedzinie, do procesu budowania zespołu: „Rada dyrektorów jest [dziś] w znacznej mierze zespołem. Płynna współpraca to efekt omawiania problemów i inicjowania działań”.

Jak mówią szefowie firm, budowanie relacji z inwestorami i innymi zewnętrznymi interesariuszami – klientami, mediami, kontaktami branżowymi czy agencjami rządowymi – jest trudniejsze i bardziej czasochłonne, niż się spodziewali. Bill Winters, dyrektor generalny Standard Chartered, zauważył, że proces ten często wiąże się z podkreślaniem pozycji prezesa, który nie może liczyć na pomoc innych menedżerów wyższego szczebla. Tymczasem mogą z tego płynąć znaczne korzyści. Rob Peabody, dyrektor generalny Husky Energy, opisał proces „zarządzania zewnętrznego” jako okazję do „tworzenia własnej karty wyników”. Rozumiał to jako możliwość zabiegania o wsparcie dla długoterminowych celów i wyrabiania cierpliwości u inwestorów. Pomoc ze strony zewnętrznych interesariuszy związana z osiągnięciami prezesa firmy zwykle znajduje pozytywne odzwierciedlenie w raportach analitycznych i medialnych.

Szefowie tacy jak Peabody przyznają, że dobre relacje z zewnętrznymi odbiorcami to „dwukierunkowy proces”. Prezesi często kontaktujący się z inwestorami mogą korzystać z ich opinii, aby lepiej wypadać w prezentacjach i materiałach firmowych oraz w wywiadach z mediami. Wszyscy ci, którzy poświęcają czas budowaniu relacji z regulatorami i ustawodawcami, są często bardziej wyczuleni na zmiany. Dzieje się tak, ponieważ zaistniałe przekształcenia mogą wpłynąć na ich działalność, umożliwiając im wypracowanie lepszych strategicznych odpowiedzi.

Zarządzanie przepływem informacji

Kilku dyrektorów generalnych odniosło się w badaniu do wyzwania, jakie wiąże się ze skutecznym zarządzaniem „asymetrią informacyjną”, z którą spotykają się w swojej roli. Podczas gdy zwykle sami wiedzą więcej na temat firmy niż rada lub zewnętrzni interesariusze, często mają mniejszą od szefów działów wiedzę o poszczególnych liniach biznesowych. Kluczem do sukcesu jest pozyskiwanie informacji bez uciekania się do ręcznego sterowania.

Po przejęciu władzy w organizacji wielu z nich ma trudności z podejmowaniem decyzji bez szczegółowego zrozumienia problemów, z jakimi mierzyli się w poprzednich rolach jako dyrektorzy regionalni lub szefowie produkcji. Kluczem do przezwyciężenia tego wyzwania jest stworzenie struktury i kultury, w których wyselekcjonowane informacje płyną w górę i na zewnątrz – do rady dyrektorów oraz interesariuszy.

Dyrektorzy generalni powinni zarządzać przepływem informacji w górę. Często wymaga to odróżniania intuicyjnej, „ukrytej” wiedzy wykorzystywanej do podejmowania codziennych decyzji przez osoby z wewnątrz firmy od bardziej formalnej, „jawnej”, na której polega rada dyrektorów oraz zewnętrzni interesariusze. Chcąc dobrze zarządzać „w górę”, szefowie firmy muszą tłumaczyć intuicyjne decyzje biznesowe, umieszczając je w logicznych ramach odpowiadających wiedzy jawnej, dostępnej członkom rady. Zdaniem dyrektorów generalnych członkowie rady są mniej skłonni popierać decyzje, które opierają się na myśleniu intuicyjnym. Zamiast tego bardziej korzystne wydaje się wyjaśnienie logiki leżącej u podstaw decyzji oraz tego, jak będzie ona wspierać cele firmy w perspektywie krótko- i długoterminowej.

Wpływ asymetrii informacyjnej jest potencjalnie najbardziej widoczny i szkodliwy w relacjach między dyrektorami generalnymi a niektórymi zewnętrznymi interesariuszami. Na cenę akcji często wpływają informacje przekazywane przez dyrektora generalnego w kontaktach z inwestorami, analitykami i mediami. Umiejętność kontrolowania przepływu informacji uważa się obecnie za kluczowy czynnik decydujący o długości kariery.

W sytuacjach stresowych niedoświadczeni szefowie firm często sięgają po wcześniej sprawdzone sposoby tylko po to, żeby się w końcu przekonać o ich skuteczności bądź jej braku. Respondenci w naszym badaniu podkreślali potrzebę szybkiego przystosowywania się do istniejących warunków, wytyczania osobistej strategii i poddawania się regularnej ocenie. Ciągłe zadawanie sobie pytań: „Czy poświęcam zbyt dużo czasu na codzienne zarządzanie?”, „Czy otrzymuję od jednostek biznesowych informacje, których potrzebuję?”, „Czy poświęcam wystarczająco dużo czasu na indywidualne relacje z członkami rady?” ma znaczenie i może pomóc w identyfikowaniu wyzwań na wczesnym etapie ich rozwoju.

Respondenci zauważyli też, że choć na swoim stanowisku są często izolowani, w razie potrzeby mają dostęp do pomocy. Szefowie firm, którzy zauważają problemy z dostosowaniem się do nowej roli, powinni wziąć pod uwagę możliwość zwrócenia się po radę do bardziej doświadczonych kolegów, starszych konsultantów lub coachów, pomagających im pokierować działaniami i zwiększyć szanse na sukces.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Dlaczego nowi szefowie odchodzą z organizacji? »

Największe błędy, jakie popełniają nowi szefowie firm 

Jak zwiększyć szanse na sukces w pierwszym kwartale twojej pracy?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Neal H. Kissel

Dyrektor zarządzający firmy Marakon Management Consulting należącej do CRAI.

Patrick Foley

Starszy doradca firmy Marakon Management Consulting należącej do CRAI, były główny ekonomista i dyrektor ds. strategii grupy w Lloyds Banking Group w Londynie.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy