X
Następny artykuł dla Ciebie

Trzy sposoby motywowania (bez stresowania) zespołów sprzedaży

Scott K. Edinger

Praca w dziale sprzedaży rządzi się określonymi zasadami. Jeśli osiąga się wyniki – jest dobrze. Gdy nie realizuje się narzuconych budżetów – dobrze nie jest. Jeśli przez wiele miesięcy cele nie są realizowane – grozi to w niedługim czasie utratą pracy. Praca pod presją wyników jest źródłem stresu dla poszczególnych handlowców i całego działu sprzedaży.

Choć praca na wielu stanowiskach potrafi być stresująca, szczególnie odczuwalne jest to w przypadku sprzedaży. Widoczne jest to zwłaszcza wtedy, gdy spadają wyniki firmy. Podczas zeszłorocznej globalnej konferencji technologicznej spytałem obecnych na sali dyrektorów firm, co robią, kiedy nie realizują założonych planów. „Dociskamy zespół sprzedaży, żeby je nadgonić”, odpowiedział natychmiast jeden z prezesów. Wszyscy się zaśmiali. Dalsze komentarze i pytania ujawniły, że było to typowe podejście w grupie siedemdziesięciu szefów firm.

Podczas gdy zadaniem działu sprzedaży jest generowanie obrotów, samo przykręcanie śruby dla uzyskania lepszych wyników może stworzyć środowisko, w którym stres przynosi odwrotne efekty. Zbyt duże jego nasilenie tłumi umiejętności i prowadzi do podejmowania złych decyzji. W obliczu nadmiernego stresu drastycznie spada zdolność koncentracji, rozwiązywania problemów oraz precyzyjnego zapamiętywania szczegółów. Można to doskonale zaobserwować, kiedy ktoś „dusi się” pod presją.

Sprzedawcy, na których wywiera się nadmierną presję w celu finalizowania zamówień, mogą zacząć działać zbyt agresywnie, zakłócając (lub przerywając) obiecujące cykle sprzedaży. Natarczywość oraz inne zachowania będące efektem desperacji ograniczają efektywność sprzedaży i powodują spadek marż. Jeśli twój zespół zajmuje się sprzedażą złożonych rozwiązań, wywieranie presji nie przyniesie skutku w przypadku większości klientów.

W efekcie stresu całe zespoły sprzedaży mogą zacząć działać, jak gdyby każde zamówienie było dobre dla biznesu. „Potrzebują państwo rabatu, żeby łatwiej uzyskać zgodę na zamówienie? Nie ma problemu!”, „Nieodpowiedni klient lub problematyczna transakcja? Kogo to obchodzi? Muszę osiągnąć target do końca miesiąca”. Chodzi o wygenerowanie „dowolnych obrotów – dowolnym kosztem”. Sprzedawcy, jak na rozkaz, zaczynają myśleć krótkowzrocznie, koncentrując się jedynie na najbliższej przyszłości. Podejście to ma długofalowe konsekwencje dla firmy: potęguje straty i uniemożliwia stworzenie atrakcyjnego doświadczenia sprzedaży.

Dążąc do maksymalizacji wysiłków i stworzenia poczucia pilności w organizacji sprzedaży, kierownictwo będzie wywierać coraz większą presję, podkreślając konieczność wyrabiania miesięcznych lub kwartalnych norm. Choć wysyłanie takich sygnałów ma znaczenie, nadużywane może doprowadzić do zmniejszenia zysków.

Wykres poniżej, opracowany pierwotnie przez psychologów Roberta Yerkesa i Johna Dodsona, pokazuje wyraźnie, jak stres wpływa na wyniki. Na podstawie ich badań widać, jak efektywność realizacji zadań zwiększa się wraz ze wzrostem pobudzenia fizjologicznego i umysłowego. Stres pomaga nam w realizacji zadania, ale tylko do pewnego momentu. Niewystarczający stres sprawia, że znajdujemy się w strefie słabych wyników; nadmierny niepokój prowadzi z kolei do pogorszenia efektywności. Optymalny poziom stresu zapewnia z kolei coś, co nazywamy szczytową efektywnością. Fachowo strefę tę określa się mianem eustresu i to tam właśnie kierownictwo powinno wywierać presję, aby osiągnąć optymalne wyniki.

Zamiast podkręcać presję na wyniki kierownictwo może zmaksymalizować efektywność działu sprzedaży, angażując go w trzech obszarach.

1. Koncentracja na stworzeniu doskonałego doświadczenia sprzedaży

Doświadczenie sprzedaży stanowi kluczowy czynnik wyróżniający, kiedy klienci oceniają dostępne opcje. Badania pokazują, że ma ono wpływ na ok. 25% kryteriów decyzyjnych w sprzedaży B2B. Doświadczenie sprzedaży obejmuje tworzenie wartości dla klientów poprzez umożliwienie im dostrzeżenia problemów, których nie brali wcześniej pod uwagę, możliwości, których sobie nie uświadamiali, oraz rozwiązań, których nie przewidywali. Wymaga to od sprzedawców zastosowania badań, myślenia strategicznego i wnikliwego zrozumienia sytuacji klienta, tak aby w ramach doświadczenia stworzyć wartość wykraczającą poza sprzedawany produkt lub usługę. Kiedy koncentrują się oni na finalizacji transakcji w określonym czasie (miesiąc, kwartał lub koniec roku), dzieje się to z uszczerbkiem dla zróżnicowanych elementów cyklu sprzedaży.

2. Koncentracja na procesie sprzedaży (nie na wyniku)

Proces sprzedaży to mapa drogowa tworząca doświadczenie sprzedażowe, które klienci bardzo sobie cenią i które wyróżnia firmę na tle konkurencji. Jeśli chcesz stworzyć proces, który pomoże sprzedawcom w sprzedaży, dopasuj go do sposobu, w jaki kupują nabywcy. Na każdym etapie procesu sprzedaży występuje kilka kluczowych działań, które wpływają na możliwość przejścia szansy do kolejnego etapu. Współpracuj z zespołem sprzedaży, aby zrozumieć, gdzie najbardziej potrzebuje on wsparcia ze strony kierownictwa. Może to obejmować omawianie kreatywnych metod zdobycia dostępu do kluczowych decydentów, planowanie strategii rozmów sprzedażowych wokół kluczowych zagadnień oraz inwestowanie w MŚP w celu wspierania procesu sprzedaży i wykazywania potencjału.

3. Koncentracja na coachingu doskonalącym efektywność

Sprzedaż doradcza zaawansowanych rozwiązań wymaga wiedzy, której nigdy nie da się w pełni opanować podczas szkoleń. Wymaga doskonalenia praktycznych umiejętności w realnych sytuacjach, w czym może pomóc coaching. Koncentrując się na rozwijaniu talentów sprzedażowych, kierownictwo inwestuje w przewagę konkurencyjną firmy. Może ono wskazać najlepsze modele postępowania oraz zapewnić jasne informacje zwrotne służące poprawie konkretnych umiejętności i działań – nie tylko jednorazowo, lecz także cyklicznie, pomagając w biegłym ich opanowaniu.

Jako lider, masz wpływ na poziom stresu w swoim zespole. Choć osiąganie wyników z całą pewnością jest twoim celem, pamiętaj, że wywieranie ciągłego nacisku na wyrabianie norm przynosi z reguły odwrotne efekty. Skutki uboczne mogą również mieć niebezpieczne konsekwencje dla ogólnej kondycji firmy. Dlatego skoncentruj się raczej na autentycznej poprawie sposobu realizacji zadań i zdolności doskonalenia efektywności, a wyniki pojawią się same.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy