X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Trzy proste zasady zarządzania największymi talentami

Roger Martin  · 4 min

Trzy proste zasady zarządzania największymi talentami

W biznesie przeważa opinia, że najbardziej utalentowani pracownicy są niezwykle wyczuleni na wynagrodzenie i duże nagrody pieniężne, które ich motywują i stanowią klucz do zarządzania nimi. Tkwi w tym ziarno prawdy – ale tylko ziarno. Podczas 36 lat kariery nie spotkałem nikogo, kto plasowałby się w ścisłej czołówce największych talentów i kogo jednocześnie w znacznym stopniu motywowałoby wynagrodzenie. Nikogo.

Oczywiście spotkałem wiele osób, które odnosiły sukcesy i dla których wynagrodzenie było istotnym źródłem motywacji. Prezesów, którzy nakręcali postrzeganą wartość ich firm, menedżerów funduszy hedgingowych, którzy niszczyli spółki dla uzyskania krótkoterminowych zysków, bankierów inwestycyjnych, którzy kuszeni wizją wysokiej prowizji nakłaniali klientów do zakupu niewartych tego firm, konsultantów, którzy sprzedawali klientom niepotrzebne im usługi oraz skupionych wyłącznie na sobie sportowców, którzy niszczyli własne zespoły.

Podnieś zaangażowanie i motywację swoich pracowników

Przewodnik biznesowy: Coaching pracowników 

Coaching to nie tylko modne słowo używane przez trenerów rozwoju osobistego. To przede wszystkim realny proces, dzięki któremu podniesiesz zaangażowanie i motywację swoich pracowników oraz skłonisz ich do dalszego samodoskonalenia się. Jak to zrobić? Sięgnij po nasz przewodnik i poznaj tajniki efektywnego coachingu podwładnych.

Ale żadnej z tych osób nie można zaliczyć do grona wybitnych talentów umożliwiających swoim organizacjom utrzymanie wielkości przez dłuższy czas.

W okresie 15 lat, kiedy zarządzałem talentami jako dziekan Rotman School of Management, a wcześniej jako wicedyrektor Monitora, miałem pod swoimi skrzydłami część spośród najlepszych i najbardziej błyskotliwych talentów w świecie akademickim oraz w branży doradztwa strategicznego. Czerpiąc łącznie z ćwierćwiecza własnych doświadczeń, opracowałem trzy zasady zarządzania najlepszymi talentami.

1. Traktuj talenty indywidualnie, a nie jako członków klasy

Nauczyłem się tego dzięki popełnieniu pewnego błędu. Przyszedł do mnie nasz czołowy konsultant, jeden z może piętnastu menedżerów ds. kluczowych klientów w firmie, prosząc o zgodę na urlop ojcowski (świadczenie, które dziś stało się dość standardowe, ale 20 lat temu było rzadkością). Natychmiast odpowiedziałem: „Oczywiście. Jesteś przecież menedżerem wyższego szczebla. Na twoim stanowisku możesz w dużej mierze robić, co tylko zechcesz”. Powiedział „OK” i wyszedł, wyglądając na zgaszonego. Zaskoczyło mnie to: poprosił mnie o coś i to otrzymał. Na czym polegał problem?

W końcu do mnie dotarło, że ten wybitnie utalentowany pracownik nie chciał być traktowany jak członek klasy – nawet wysoko postawionej. Chciał, aby potraktować go indywidualnie. Chciał usłyszeć: „Dbamy o ciebie i twoje potrzeby. Jeśli zależy ci na urlopie ojcowskim, to uzyskasz nasze stuprocentowe wsparcie”.

Wynik byłby taki sam – nieograniczony urlop ojcowski – ale efekt końcowy byłby całkowicie odmienny. Zamiast zostać potraktowany jak zwyczajny członek danej klasy, wolałby, abym do niego podszedł w zindywidualizowany sposób.

Od tamtego zdarzenia wielokrotnie przyglądałem się temu fenomenowi. Wszystkie osoby z grona najwybitniejszych talentów poświęcają życie, starając się wyróżnić spośród innych. Traktowanie ich jak każdego innego pracownika kłóci się z ich osobowością na bardzo głębokim poziomie. I na odwrót – za każdym razem, kiedy traktujemy ich jak niepowtarzalne, wartościowe osoby, zaskarbiamy sobie ich przychylność.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Traktuj największe talenty jako zasoby dla całej firmy »

Najlepsze firmy nie mają więcej gwiazd, ale świetnie wykorzystują talenty 

Michael C. Mankins

Czynnikiem odróżniającym najlepsze firmy od innych jest sposób wykorzystania talentów.

2. Zapewniaj nieustanne możliwości

Największym wrogiem najwybitniejszych talentów jest zablokowanie możliwości, szczególnie dalszego wzrostu. Jeśli mają motywację dołączyć do grona największych talentów, zależy im na wielkich wyzwaniach – im szybciej to się stanie, tym lepiej. Jeśli zablokuje się im takie szanse i będą musieli czekać na ich pojawienie się, po prostu pójdą gdzie indziej.

Naturalnie należy podchodzić do tego z wielką ostrożnością. Mogą cię później obwiniać, jeśli pozwolisz im wziąć zbyt wiele na siebie i poniosą porażkę. Ale zarządzanie najlepszymi talentami wymaga odważnego wyjścia naprzód i zapewniania na tyle wielu szans, na ile to tylko możliwe. Sposobem na zdobycie ich lojalności jest zapewnienie możliwości, które pozwalają im na dalszy rozwój i naukę.

Czasami oznacza to konflikt z działem HR, który często ma skłonność do traktowania ludzi w jednorodny sposób i wkładania szans rozwojowych w sztywne ramy czasowe. Musisz z jednej strony zabiegać o realizację pożądanych efektów, a z drugiej podejmować osobistą odpowiedzialność za to, aby się one ziściły. Przypominam sobie przezwyciężanie niezwykłego oporu ze strony szefa kadr, kiedy chciałem wyznaczyć mniej doświadczonego konsultanta na odpowiedzialne stanowisko w prestiżowym zadaniu. Usłyszałem, że kandydat nie jest jeszcze na to gotowy i że nie jest to sprawiedliwe w stosunku do osób z większym stażem. Zaproponowałem wtedy, że sam poszukam okazji do zatrudnienia pominiętych przeze mnie osób przy innych zleceniach w przyszłości i obiecałem wziąć pełną odpowiedzialność za ewentualne niepożądane konsekwencje powierzenia kluczowej roli wybranemu przeze mnie konsultantowi. Na szczęście wszystko zakończyło się pomyślnie i udało mi się wypromować młodego konsultanta na stanowisko, a jego praca rozwiała wszelkie wątpliwości, czy jest sobie w stanie radzić w takiej roli.

3. Nie zapominaj o pochwałach

Widzę, że wielu menedżerów popełnia w tym względzie wielkie błędy. Ponieważ najbardziej utalentowani pracownicy wykazują wysoką ambicję i motywację wewnętrzną, ich menedżerowie błędnie uważają, że są również obojętni na pochwałę. A jest wręcz przeciwnie. Utalentowane osoby poświęcają cały swój czas, robiąc naprawdę trudne rzeczy. Aby wykonywać swoją pracę, muszą regularnie balansować na granicy niepowodzenia – i faktycznie go doświadczać. Z tego powodu potrzeba im regularnych pochwał. W przeciwnym razie zaczną odczuwać rozżalenie lub smutek i będą oddalać się od organizacji.

Z doświadczenia wiem, że najlepsze talenty rzadko kiedy, jeśli w ogóle, zabiegają o pochwałę – przynajmniej nie bezpośrednio. Dlatego też ich przełożeni muszą intuicyjnie wyczuwać, kiedy im jej trzeba. Ale wymaga to działania, które będzie spójne z poprzednimi dwoma zasadami: konieczne jest indywidualne podejście. Ledwie standardowa pochwała pod koniec roku spotka się z negatywnym, a nie pozytywnym przyjęciem. Z kolei najskuteczniejsze jest powiązanie pochwały z podjętą i skutecznie zrealizowaną szansą rozwojową.

Opisane powyżej trzy zasady, choć mogą się zdawać dość proste, bywają trudne w realizacji. Dzieje się tak, ponieważ większość organizacji i wielu spośród zatrudnionych w nich menedżerów ma skłonność do przykładania większej wagi do niezawodności niż wartości. Chodzi o to, że faworyzują stałe, powtarzalne wyniki (takie jak podobne traktowanie, szanse i pochwały dla wszystkich) kosztem efektów, które optymalizują pożądane przez nich rezultaty. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że niezawodność jest bezpieczniejsza od wartości, ponieważ ta druga cecha wymaga częstszego odwoływania się do osądu. Ale niezawodność to jedynie kuszący syreni śpiew; wprawny menedżer najlepszych talentów wie, jak go unikać. Jeśli w osiąganiu wybitnych wyników polegasz na najwybitniejszych talentach w organizacji, musisz traktować swoich najlepszych ludzi indywidualnie, znajdować możliwości zapewniania im szans, nawet jeśli przeszkadza temu biurokracja, oraz obsypywać ich pochwałami, kiedy osiągają sukcesy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Wszyscy zazdroszczą im kultury, której podstawą jest zgłębianie wiedzy »

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy