X
Następny artykuł dla ciebie

30 cm. Średnia odległość między rozumem a sercem. Pokonaj ten dystans, a przeprowadzisz z sukcesem niejedną zmianę.

Jan. Lat 42. Jeszcze 4 lata temu dyrektor operacyjny w międzynarodowej korporacji. W firmie od początku jej istnienia w Polsce. Tworzył struktury polskiego oddziału, zatrudniał kolejne osoby. Przeszedł wszystkie szczeble kariery. Zapytany w tamtym czasie o pracę odpowiadał: satysfakcja, rozwój, szacunek, prestiż, benefity, bonusy, wyjazdy... Zapytany dzisiaj dodaje: brak życia osobistego, nadmierna odpowiedzialność, praca od 8 do 21, stres, stres, stres... Po prawie 10 latach pracy otrzymuje poufną informację o decyzji podjętej przez firmę matkę odnośnie zmiany na jego stanowisku. Cel, pal – odstrzał.

Zarządzanie zmianą HBRP

Joanna. Lat 37. Dyrektor sprzedaży. Korporacja. Zarządza kilkunastoosobowym zespołem. Świetne wyniki. Szacunek współpracowników i przełożonych. Szerokie perspektywy rozwoju i awansu. Ekspert i konsultant w wielu projektach. 2 lata temu organizacja decyduje się na zmianę struktury. Efekt dla Joanny: przesunięcie w szeregu. Na początku nieznaczne, trochę inny zakres obowiązków, z czasem zmiana stanowiska na równoległe w jednostce wspierającej. Niby nic, choć od jakiegoś czasu głos eksperta – Joanny, do niedawna ważny w procesie decyzyjnym, nie jest brany już pod uwagę... Zapytana wtedy o pracę odpowiadała: satysfakcja, szacunek, prestiż, rozwój... Zapytana dzisiaj: spokój i możliwość realizacji wartości i pasji.

Zmiana to chaos

Zmiana jest niełatwym przedsięwzięciem. Szczególnie ta, która nie jest wynikiem naszej własnej decyzji. Niemniej aby mogła się ona w pełni dokonać, a zakładane wcześniej przez organizację cele mogły być osiągnięte, muszą zaistnieć 3 etapy.

  • Odmrożenie istniejących schematów

  • Poszukiwanie nowych możliwości działania

  • Zamrożenie nowych, sprawnie działających schematów

Zmiana struktury, strategii, właściciela, zmiany gospodarcze, społeczne, technologiczne. Przykładów źródeł zmian w organizacji jest wiele. Z pozoru odległe, w rzeczywistości mocno wpływają na szeregowych pracowników.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Bądź bezpieczny od przykrych skutków zmian »

Bądź odporny na zmiany nie tylko klimatyczne 

Andrew Winston

Niszczycielskie tajfuny, susze, powodzie oraz rosnące zapotrzebowanie na zasoby przesądzają o potrzebie całkiem nowej strategii.

Zarządzanie procesem zmiany w organizacji jest przedmiotem licznych spotkań i szkoleń, bo przecież jedyną stałą jest zmiana, a jedną z najbardziej aktualnie pożądanych kompetencji jest gotowość do podejmowania zmian. Jeśli tak wiele już wiadomo i tak wielu przeszkolono, z jakiego powodu liderzy mają kłopoty z przejściem przez poszczególne etapy zmiany? Dlaczego wiele zespołów nie wytrzymuje napięć związanych z wprowadzanymi zmianami i rozpada się?

Proces zmian jest mało uporządkowany i osobiście podsumowałabym go tylko jednym słowem – chaos.

Chaos to stan, którego doświadczamy nie tylko w fazie poszukiwań i testów. Jest on obecny szczególnie w pierwszym etapie zmiany – odmrożenia. To tam następuje destabilizacja naszego status quo, co powoduje, że albo wejdziemy w to, co nam zostało zaproponowane i, jak mawiał mój dawny znajomy, „odnajdziemy się w tej czarnej (...) hmm, przestrzeni”, albo...

Oczywista potrzeba czy przymus?

Najważniejsze jest przyjrzenie się własnemu JA, swoim przekonaniom, wartościom, potrzebom. Podważenie własnego status quo. Zadajmy sobie ponownie pytanie: po co to robię? Co jest w tym ważnego dla mnie? Co się wydarzy, jeśli wejdę w zmianę, a czego nie będzie, jeśli tego nie zrobię?

Zrozumienie własnych zachowań i postaw w obliczu zmiany pozwala nam zrozumieć reakcje na zmianę u naszych pracowników. Możemy lepiej zarządzać tym procesem, tak aby przejście przez kolejne etapy było jak najmniej bolesne.

Jan po otrzymaniu informacji o planowanym przesunięciu, jak sam określa, doświadczył karuzeli emocjonalnej. Najpierw był szok i zaprzeczenie: jak to? dlaczego? po tylu latach? Chwilę później była ulga związana z ogromnym stresem i odpowiedzialnością, które towarzyszyły mu przez ostatnie lata. Była też złość, targowanie się z samym sobą, poczucie winy i żalu, panika, a nawet moment załamania się. Wszystko to było potrzebne, aby nastąpiła akceptacja decyzji o zwolnieniu, a następnie postanowienie o podjęciu działań zmierzających do budowania nowej rzeczywistości. W końcu pojawiło się światełko w tunelu pod postacią poszukiwania innych możliwości zatrudnienia. Chaos emocjonalny i psychiczny, jakiego doświadczył Jan, przypadł w całości na fazę odmrożenia. Ktoś podważył jego status quo i sens wielu lat pracy.

Jak doprowadzić do zmiany paradygmatu?

Co się zadziało pomiędzy załamaniem się a akceptacją decyzji? Zmiana paradygmatu. Jan pokonał najdłuższą drogę między rozumem a sercem. Fizycznie to 30 cm. Mentalnie – maraton. Moment zatrzymania się był w rzeczywistości momentem podjęcia drogi ad intra, która dla wielu z nas jest jak zdobycie K2 czy Mount Everestu.

Krokami, które pozwoliły mu poradzić sobie z tą sytuacją i ruszyć dalej, były:

  • Znalezienie źródeł zmiany. Jan dowiedział się, z jakiego powodu firma matka podjęła taką decyzję.

  • Znalezienie wsparcia osób zaufanych, co pozwoliło mu na zniwelowanie stresu związanego ze zmianą.

  • Określenie tego, co jest dla niego ważne w życiu.

  • Wypracowanie kilkunastu pozytywnych scenariuszy i możliwości zawodowych.

  • Decyzja o koncentracji na korzyściach płynących ze zmiany.

Joanna mimo straty wynikającej ze zmiany stanowiska nie czuje się przegrana. Kiedy jej organizacja zdecydowała się na wprowadzenie zmian strukturalnych, tym, z czym musiała się wtedy mierzyć, był jej własny opór wobec tego, co następuje. Nie chciała ponosić kosztów w postaci utraty prestiżu związanego z zajmowanym stanowiskiem, odpowiedzialnością, wynikami, pozycją eksperta.

Widziała przede wszystkim słabe strony sytuacji. Dotychczas funkcjonująca struktura sprawdzała się. Organizacja miała ugruntowaną pozycję, dobre wyniki, zadowolonych klientów. Zaprzeczenie i opór przed zmianą były czymś naturalnym. Nikt jej nie poinformował o tym, co nastąpi. Poczuła się oszukana. Straciła poczucie kontroli nad sytuacją, przynależności do firmy. Niepewność wobec tego, co nastąpi, wątpliwość w posiadane kompetencje i wypracowane dotychczas rezultaty były źródłem nieustającego stresu.

Zmiana paradygmatu u Joanny trwała 3 lata. Te 30 cm było najdłuższym dystansem, jaki pokonała w całym swoim dotychczasowym życiu. Paradoksalnie przesunięcie na mniej prestiżowe stanowisko zmusiło ją do określenia tego, co jest dla niej ważne życiowo. Przez lata codziennej gonitwy zagubiła się wewnętrznie i mając poczucie kontroli w pracy, straciła z oczu życiowy punkt odniesienia, swoje wartości, czyli możliwość dzielenia się z innymi wiedzą i doświadczeniem, radość, wolność i niezależność, rodzinę i czas dla bliskich. Ponowne ich odnalezienie i nazwanie pozwoliło jej zrozumieć, że realizacja tego, co ważne, nie musi odbywać się tylko w obszarze zawodowym. Ta świadomość otworzyła ją na dostrzeżenie korzyści wynikających z nowego stanowiska, m.in. pod postacią mniejszej presji na wyniki. Uwolniło ją to także od stresu i otworzyło na nowe możliwości realizacji pasji i wartości poza pracą.

Dwie historie – jeden finał

Zmiana paradygmatu jest możliwa po pokonaniu dystansu 30 cm, dzielących stan świadomości (nasz rozum) i stan gotowości (nasze serce). Przejście tej drogi to klucz do podjęcia wyzwania, jakim jest zmiana w życiu lidera. Niezależnie, czy jej finałem jest inna przestrzeń zawodowa, czy pozostanie w dotychczasowej, odnalezienie na nowo tego, co jest dla nas ważne życiowo, wzmacnia nas i pozwala na budowanie gotowości do mierzenia się z wyzwaniami, jakie stawia przed nami codzienność. Lider, który zdobył swoje serce, przeprowadzi przez czas chaosu i poszukiwań nie tylko siebie, ale również swój zespół.

  • Jan – aktualnie dyrektor zarządzający w dużej organizacji, z satysfakcją podejmujący nowe wyzwania.

  • Joanna – nadal w korporacji. Swoje wartości i życiowe cele realizuje poza nią.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak przełamać niechęć zmiany? »

Dziesięć powodów oporu przed zmianą 

Rosabeth Moss Kanter

Co ma zrobić lider w obliczu oporu przed zmianą?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy