Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-87-maj-2010-Transformacja firmy, strategii, kariery

Nr 87, maj 2010

Transformacja firmy, strategii, kariery

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Właściwe rozumienie odpowiedzialności
Współdziałanie zamiast rywalizacji
Kiedy jednostka nie ma znaczenia
Mit kapitalizmu udziałowców

Temat numeru

Tworzenie strategii w zmiennym krajobrazie rynkowym

Michael G. Jacobides

Artykuł koncentruje się wokół problemu formułowania strategii w warunkach niespotykanych,
permanentnych i trudnych do wyeliminowania zawirowań. Jego autor wskazuje na niedoskonałość i nieadekwatność dotychczas stosowanych narzędzi planowania, które były statyczną prezentacją
rzeczywistości. Zaleca posługiwanie się dynamicznymi modelami, dla których zmienność  - odnosząca się zarówno do samego przedsiębiorstwa, zajmowanej przez nie pozycji i pełnionej roli, jak i otoczenia - jest podstawowym założeniem.
Dość barwnie opisuje on zagadnienie budowania strategii, posługując się słownictwem
zarezerwowanym dla pisarzy i filmowców. Jego zdaniem, zamiast kreślić i analizować mapy lub tworzyć zestawienia liczbowe, menedżerowie powinni za pomocą słów stworzyć „scenariusz”, a więc „konspekt gry rynkowej”.

»
Przyspiesz procesy transformacyjne w firmie (Nie trać zapału!)

Artykuł

Sztuka projektowania rynków

Sztuka projektowania rynków

| Alvin E. Roth

W tradycyjnym i bardzo uproszczonym rozumieniu rynek jest miejscem spotkania podaży i popytu. Aby prawidłowo wypełniał swoje funkcje, musi przyciągnąć odpowiednią liczbę sprzedawców i nabywców, umożliwiać obu stronom transakcji kupna‑sprzedaży precyzyjne określenie preferencji oraz skutecznie zapobiegać zatorom (zablokowaniu transakcji) poprzez zapewnienie obu stronom wystarczającej ilości czasu na dokonanie wyboru oraz dostarczenie im mechanizmów szybkiej rejestracji tego wyboru. Poszukiwaniem dobrych rozwiązań przytoczonych tutaj problemów zajmuje się nowa dziedzina nauk ekonomicznych nazywana projektowaniem rynków, która powstała dzięki połączeniu elementów teorii gier z ekonomią eksperymentalną.
Wybitnym przedstawicielem tej dziedziny jest Alvin Roth, profesor biznesu i ekonomii na Uniwersytecie Harvarda. Wraz ze współpracownikami stworzył na przykład pararynkowe procedury alokacji, w których nie występują ceny ani też nie dochodzi do wymiany dóbr na pieniądz, stosowane m.in. w systemie naboru dzieci do szkół publicznych w Bostonie i liceów w Nowym Jorku oraz w programie „zamieniania się” nerkami do przeszczepu. Komputery umożliwiają projektowanie „inteligentnych rynków”, przetwarzających w niezwykle skomplikowany sposób informacje pochodzące od użytkowników. Najlepszym przykładem tego rodzaju struktury jest program krzyżowych przeszczepów nerek. Wyszukując każdą kombinację żywego dawcy i pacjenta, pozwala na ustalenie największej z możliwych liczby przeszczepów.

»
Jak BMW rozbraja tykającą bombę demograficzną

Jak BMW rozbraja tykającą bombę demograficzną

Problem BMW polega na tym, że do 2017 roku średnia wieku robotników z fabryki ma wzrosnąć z 39 do 47 lat. Starsi pra¬cownicy z reguły biorą dłuższe zwolnienia lekarskie, a wypracowanie normy kosztuje ich więcej wysiłku, więc gdyby fabryka w Dingolfing poniosła pełne konsekwencje powyższego trendu demograficznego, mogłaby stracić zdolność realizacji strategii firmy polegającej na zwiększaniu swojej konkurencyjności poprzez przywództwo technologiczne i wzrost produktywności. Ten problem dotyczy nie tylko firmy BMW.
Nikolaus Bauer, dyrektor należącej do firmy BMW i zatrudniającej 2,5 tysiąca osób fabryki układów napędowych w Dingolfing w Dolnej Bawarii, postanowił przeznaczyć jedną z linii produkcyjnych swojej fabryki na potrzeby projektu pilotażowego.
Brygadziści wespół z robotnikami obsługującymi linię, których średnia wieku wynosiła 47 lat, zaczęli - z pomocą menedżerów wyższego szczebla i ekspertów technicznych - projektować zmiany służące poprawie wydajności, takie jak: wzięcie pod kontrolę kosztów opieki zdrowotnej, podniesienie poziomu umiejętności zawodowych, poprawę jakości środowiska pracy oraz wprowadzenie procedur pozwalających na pracę w niepełnym wymiarze godzin i procesów zarządzania zmianami. Skala bezpośrednich inwestycji w projekt „linia 2017” była prawie niezauważalna; wyniosły one około 20 tysięcy euro. A jednak 70 wprowadzonych zmian spowodowało wzrost produktywności pilotażowej linii o 7% w skali roku, stawiając ją na równi z liniami obsługiwanymi przez pracowników, których średnia wieku była niższa. To dowodzi słuszności podjęcia świadomych wysiłków na rzecz zapobiegania potencjalnym problemom będącym efektem nieuniknionych zmian demograficznych.

»
Zarządzanie talentami: Model na XXI wiek
Jak zarobić następny i... następny milion

Jak zarobić następny i... następny milion

Leszek Czarnecki

Wiele osób jest w stanie zbudować firmę, która pozwoli im zarobić pierwszy milion. Prawdziwa trudność pojawia się jednak, gdy chcemy powtórzyć ten sukces i pomnożyć zyski.
Kluczem jest stworzenie prawidłowej formuły działania. Leszek Czarnecki, jeden z najbogatszych Polaków, twierdzi, że jego formuła opiera się na dwóch filarach: przedsiębiorcach, którzy realizują własne pomysły na biznes, oraz centrali inwestycyjnej, która te projekty ocenia i finansuje, a potem rygorystycznie rozlicza z wyników.
Opisując swoją formułę sukcesu, autor dużo uwagi poświęca wyborowi właściwych
ludzi i rygorystycznej ocenie ich pomysłów. Mówiąc o ludziach, podaje, że na szefów nowych projektów szuka wysokiej rangi menedżerów, którzy odnieśli niekwestionowany, wymierny sukces, zwykle w międzynarodowych korporacjach, emanują duchem przedsiębiorczości, mają silny charakter, odwagę i decyzyjność.
W zamian oferuje im 30 - 40% akcji w opcjach menedżerskich i samodzielność w prowadzeniu biznesu. Poza ludźmi bardzo rygorystycznie ocenia ich pomysły. Są one dość nietypowe: muszą pochodzić z branży znanej autorowi osobiście i reprezentować wspólny pień (u autora to usługi finansowe), dawać obietnicę wysokiej marży, dotyczyć usług, które są niedostępne lub mało dostępne na rynku (bo tym większa jest szansa na dużą marżę), i generować szybki zwrot. Czarnecki opisuje również rolę centrali inwestycyjnej. Na codzień ocenia ona nowe pomysły, zatwierdza budżety spółek, wnikliwie analizuje ich okresowe raporty. Ale też podejmuje twarde decyzje o sprzedaży lub likwidacji, jeśli spółki nie przekroczą na czas kolejnych progów finansowych.

»

Najskuteczniejsi prezesi świata

| Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, Urs Peyer

Autorzy opracowali pierwszy obiektywny ranking najbardziej efektywnych prezesów spółek publicznych na świecie. Za punkt wyjścia przyjęli firmy, które przez co najmniej cztery kolejne lata znalazły się w indeksie S&P Global 1200 oraz S&P BRIC 40. Wybrali z nich w sumie 1999 osób, które rozpoczęły kadencję w latach 1995 - 2007. Do pomiaru ich wyników zastosowali trzy parametry: całkowitą stopę zwrotu skorygowaną o efekty krajowe, całkowitą stopę zwrotu skorygowaną o efekty branżowe i zmianę kapitalizacji rynkowej.
Nikogo nie zdziwi fakt, że na czele opracowanego w ten sposób rankingu znalazł się Steve Jobs z Apple'a, ale już głębsza analiza zestawienia przynosi wiele niespodzianek. Autorzy artykułu sprawdzają, jaki wpływ na pozycję na liście mają takie czynniki, jak: kraj i branża, w których działa określona firma, droga dochodzenia do fotela prezesa (przez awans w obrębie firmy lub mianowanie spoza niej), posiadanie dyplomu MBA i sytuacja przedsiębiorstwa w chwili przejęcia sterów przez nowego CEO. Szukają też zbieżności między swoim rankingiem a listami najlepiej opłacanych lub najbardziej szanowanych prezesów.
Jednak głównym powodem powstania tego zestawienia jest krytyczne podejście do przeceniania krótkoterminowych wyników firmy i przekonanie, że do oceny pracy CEO należy stosować dłuższe ramy czasowe - cały okres kadencji konkretnej osoby, a nawet kolejne lata.

»
Lider w nowej roli: między sukcesem a porażką

Lider w nowej roli: między sukcesem a porażką

Liderzy wchodzący w nową rolę przywódczą odruchowo sięgają po umiejętności i strategie, które wypróbowali - z powodzeniem - w przeszłości. To błąd, twierdzi Michael Watkins. Z przeprowadzonego przez niego badania wynika, że liderzy obejmujący nową funkcję muszą dogłębnie zrozumieć zastaną sytuację biznesową i dostosować się do niej. Abym pomóc im dokładnie ocenić stan nowej organizacji i odpowiednio skorygować własną strategię
oraz typowy dla siebie styl przywódczy, Watkins opracował model STARS.
Nazwa STARS jest akronimem pięciu terminów, które określają typowe sytuacje, z jakimi muszą zmierzyć się liderzy obejmujący nowe role: start‑up (zapoczątkowanie działalności), turnaround (wdrożenie programu naprawczego), accelerated growth (pokierowanie dynamicznym wzrostem), realignment (przeprowadzenie reorganizacji) i sustaining success (podtrzymanie dobrej passy).
Menedżerowie mogą szybciej oswoić się z nową rolą lub z nową firmą, jeśli będą przestrzegać kilku fundamentalnych zasad, takich jak: nastawienie się na naukę o biznesie; określenie priorytetów, zdefiniowanie planu strategicznego; niezwłoczne przystąpienie do budowy zespołu przywódczego, który pomoże osiągnąć najważniejsze cele, dążenie do odniesienia szybkich sukcesów i zawiązanie sojuszy w całej firmie. Kwestia, jak wdrażać powyższe zasady, zależy jednak w dużym stopniu od zastanej sytuacji biznesowej, a w jej rozpoznaniu pomaga menedżerom model STARS.

»

Jak to zrobiłem

Komu jestem winny lojalność?

Punkt widzenia

Odpowiedzialny menedżer

Refleksje

Condoleezza Rice: rzecz w tym, aby nie utknąć w starym kontekście

Sekcja specjalna

Zrównoważony marketing: filar zaufania klientów
Jak zapewnić zdrowy rozwój firmy

Debata redakcyjna

Trendy i wyzwania 2010, których polskie firmy nie mogą przeoczyć

Studium przypadku

Awans nie czyni lidera

Awans nie czyni lidera

dr Olgierd Annusewicz, Wojciech Woziwodzki 

Wyobraźmy sobie taką sytuację: z firmy usługowej odchodzi kluczowy menedżer odpowiedzialny za realizację najważniejszych projektów; tymczasem przedsiębiorstwo zdobywa prestiżowy kontrakt. Okazuje się równocześnie, że następca odchodzącego menedżera może nie mieć wystarczającego doświadczenia, by sprostać wyzwaniu.
Są organizacje, które na takie zdarzenia są przygotowane i mają kilku dobrych następców. Taki komfort ma jednak niewiele przedsiębiorstw. Znacznie częściej zdarza się, że firma, tracąc „gwiazdę”, traci też kilku innych pracowników, a czasami także klientów. I choć rotacja kadr jest zjawiskiem normalnym, to niemal każda osoba pełniąca wysokie stanowisko kierownicze wcześniej czy później znajdzie się w trudnej sytuacji, gdy odejdzie nie tylko kluczowy pracownik, ale także szef zespołu, a niejednokrotnie wraz z nim cały zespół. Firmy, które nie potrafiły wychować następców na ważne stanowiska, zwykle w chwili kryzysu stają przed prob¬lemem zbyt krótkiej ławki, czyli braku rezerwowych, sprawdzonych talentów. Poza tym nowy szef nie od razu staje się przywódcą swojego zespołu.
Czy da się stworzyć lidera w ekspresowym tempie? Jak mu pomóc? A może sięgnąć po inne rozwiązania, które jednak mogą zaprzepaścić cenne szanse rozwojowe świeżego talentu? Takie pytania zadaje sobie prezes fikcyjnej firmy Citywatch Polska.

»
Awans nie czyni lidera - komentarz 1
Awans nie czyni lidera - komentarz 2
Awans nie czyni lidera - komentarz 3

Wypowiedzi liderów

Prezesi firm o transformacji

Prezesi firm o transformacji

Mirosław Godlewski, Adam Góral , Marek Michałowski, Mariusz Polakowski

Szybki rozwój, prywatyzacja i urynkowienie, przekształcenia struktury organizacyjnej, przeobrażenia kulturowe - procesy transformacji są codziennością w większości polskich firm, a przewodzenie zmianom to najbardziej dziś ceniona umiejętność szefa przedsiębiorstwa. Mimo to skuteczne przeprowadzanie kolejnych reform wciąż jest dla liderów wyzwaniem, które wymaga od nich nieustającego uczenia się i dostosowywania do nowych okoliczności. Klucz do sukcesu jednej transformacji może być nieistotny w przypadku innego procesu zmian.
Przekonali się o tym czterej prezesi, których doświadczenia związane z transformacją
firm przedstawiamy. Adam Góral, założyciel i prezes Asseco, w niespełna 20 lat zbudował jedną z największych grup informatycznych w Europie. Mirosław Godlewski, który od trzech lat jest prezesem Netii, stanął przed koniecznością odbudowania wiarygodności i pozycji firmy oraz zdobycia zaufania wśród inwestorów i klientów. W Budimeksie, którym przez ostatnie 11 lat kierował Marek Michałowski, restrukturyzacja trwała ponad 10 lat. Dla Andrzeja Polakowskiego, który stoi na czele Poczty Polskiej, największego polskiego przedsiębiorstwa, restrukturyzacja dopiero się zaczyna.

»

Komentarz

Nestle: zaufanie dzieki partnerstwu