X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Sześcioelementowa struktura: sposób na zrozumiałe i praktyczne informacje zwrotne

Marshall Goldsmith  · 4 min

Sześcioelementowa struktura: sposób na zrozumiałe i praktyczne informacje zwrotne

Robert był szefem firmy ubezpieczeniowej na wschodnim wybrzeżu Stanów Zjednoczonych. Jego największy atut stanowiła otwarta, ekstrawertyczna osobowość. Był klasycznym przykładem energicznego sprzedawcy, rozdającego mocne uściski dłoni i poklepującego ludzi po plecach. Miał też typowy problem: świetny sprzedawca, nawet charyzmatyczny, nie zawsze okazuje się wybitnym przywódcą.

Po otrzymaniu przez Roberta części opinii w ramach oceny 360 stopni spotkaliśmy się, aby omówić wyniki. Robert dostał niskie oceny z wyznaczania zrozumiałych celów i kierunku działania, co wskazywało na chaotyczny styl zarządzania. Moim zdaniem, stało przed nim podwójne wyzwanie: musiał równocześnie zmienić siebie i otoczenie, czyli zestroić zachowanie zespołu z jego własnym.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Pracując przez wiele lat jako coach menedżerów wyższego szczebla oraz badacz zmian behawioralnych, poznałem podstawową regułę, która ma niemal uniwersalne zastosowanie: nie da się osiągnąć poprawy bez przyjęcia struktury postępowania. Ramy strukturalne stanowią główny motor udanych zmian behawioralnych niezależnie od tego, czy staramy się zmienić własne zachowanie czy zespołu. Kiedy pytamy o opinie zwrotne lub przekazujemy je, ustalona struktura sprawia, że proces zmienia się w pozytywne doświadczenie dla obu stron.

Miałem dla Roberta gotową prostą strukturę, która sprawdziła się w przypadku wielu wcześniejszych moich klientów. Ma ona postać sześciu podstawowych pytań, które Robert musiał zadawać w czasie odbywających się co dwa miesiące spotkań w cztery oczy z każdym ze swoich dziewięciu bezpośrednich podwładnych. Program takiego spotkania mieścił się na jednej kartce papieru i składał się z następujących pytań:

  1. Dokąd zmierzamy?

  2. Dokąd ty zmierzasz?

  3. Co idzie po naszej myśli?

  4. Co możemy poprawić?

  5. Jak mogę ci pomóc?

  6. Jak ty możesz pomóc mnie?

Dokąd zmierzamy?

To pytanie dotyczy nadrzędnych celów przedsiębiorstwa. Zmuszało ono Roberta do powiedzenia na głos, jakiej przyszłości pragnął dla firmy i czego oczekiwał od menedżerów wyższego szczebla. Odpowiadając na nie, przedstawiał wizję, na temat której można było otwarcie rozmawiać, zamiast tylko się jej domyślać. Wymiana myśli stanowiła pierwszy krok ku zmianie zarówno otoczenia, jak i reputacji Roberta.

Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »

Decyzje doskonałe 

Decyzje doskonałe. Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów i tak jak oni dokonuj świetnych wyborów.
Sięgnij po przewodnik myślenia zintegrowanego dla przywódców – bestseller „Wall Street Journal” i najlepszą książkę biznesowa według The Glob and Mail. To bezcenne źródło praktycznych wskazówek dla każdej osoby, która chce podejmować lepsze decyzje w życiu i biznesie!

Dokąd ty zmierzasz?

Następnie Robert opisywał, czym jego zdaniem powinni się zajmować poszczególni menedżerowie wyższego szczebla. Potem odwracał sytuację i prosił ich, aby sami odpowiadali na to pytanie, dopasowując w ten sposób ich zachowanie i sposób myślenia do swojego. W krótkim czasie menedżerowie przejęli od szefa otwartość i szczerość przy omawianiu obowiązków i celów.

Co idzie po naszej myśli?

Robert dostał bardzo niskie oceny z wyznaczania zrozumiałych celów i prawie równie niskie z przekazywania konstruktywnych informacji zwrotnych. Brak spotkań oznacza brak okazji do wyrażania uznania dla największych gwiazd firmy. Dlatego podczas trzeciej części każdego spotkania miał otwarcie chwalić ostatnie osiągnięcia siedzącego przed nim menedżera. Następnie zadawał pytanie, które liderzy dość rzadko stawiają: „Co, twoim zdaniem, robicie dobrze ty i twój dział?”. Nie był to po prostu obowiązkowy, optymistyczny akcent spotkania. W ten sposób docierały do Roberta dobre wiadomości, które inaczej mógłby przegapić.

Co możemy poprawić?

To pytanie zmuszało Roberta do przekazywania bezpośrednim podwładnym konstruktywnych wskazówek na przyszłość, co wcześniej robił rzadko i czego pracownicy się po nim nie spodziewali. Następnie stawiał im wyzwanie: „Gdybyś był własnym coachem, co byś sobie doradził?”. Pomysły, które słyszał, zaskakiwały go, głównie dlatego, że często były lepsze niż jego własne sugestie. Nie przeszkadzało mu to jednak. Nie tylko kształtował świat wokół siebie, ale też sam się uczył.

Jak mogę ci pomóc?

To najmilej widziany zwrot w repertuarze każdego przywódcy. Nigdy nie mówimy go wystarczająco często ani jako rodzice, ani jako przyjaciele czy zapracowani prezesi prowadzący spotkania. Ma ono moc wzbudzania wzajemności, z której niewielu z nas korzysta. Kiedy proponujemy pomoc, ułatwiamy ludziom przyznanie, że jej potrzebują. Oferujemy potrzebną wartość bez wtrącania się czy narzucania. Właśnie na tym zależało Robertowi na zgraniu interesów wszystkich pracowników.

Jak mogę się stać skuteczniejszym przywódcą?

Prosząc o pomoc, obnażamy swoje słabości i wrażliwe miejsca, co nie jest łatwe. Robert chciał być wzorcowym prezesem. Prosząc o stałą pomoc i koncentrując się na samodoskonaleniu, zachęcał innych, by robili to samo.

Zmiany na lepsze nie zaszły w jego firmie z dnia na dzień. Jednak bez konkretnych ram strukturalnych nie doszłoby do nich nigdy. Prosta lista pytań wykorzystywała mocne strony Roberta, który zawsze umiał się świetnie dogadywać z klientami. Teraz stosował te same umiejętności w kontaktach z pracownikami.

Z perspektywy czasu największy wpływ przyjętej struktury postępowania polegał na tym, że zmusiła go do zwolnienia tempa. Zamiast ciągle pędzić, musiał wygospodarować sporo czasu w swoim kalendarzu na dziewięć spotkań w cztery oczy co dwa miesiące.

Innym ważnym elementem realizowanego przez Roberta procesu, poza działaniami podejmowanymi co drugi miesiąc, była praca wykonywana przez jego bezpośrednich podwładnych pomiędzy spotkaniami. Prezes zaangażował zespół w transformację mającą uczynić z niego lepszego przywódcę. Dał członkom carte blanche, aby mogli dzwonić do niego w sprawie wszelkich problemów przywódczych. Uczynił ich odpowiedzialnymi za natychmiastowy kontakt z nim, jeśli nie byli pewni kierunku działania, mieli kłopoty z coachingiem lub nie rozumieli informacji zwrotnych. Robert zmienił własne nawyki oraz swoje otoczenie. Nadał działaniom strukturę. A zespół wziął na siebie odpowiedzialność. To połączenie przyniosło niezwykłe efekty.

Kiedy cztery lata później Robert przechodził na emeryturę, raport z końcowej oceny 360 stopni umieszczał go na poziomie 98. percentyla pod względem „wyznaczania zrozumiałych celów i kierunku działania”. Jednak najbardziej zadziwiło go, ile czasu zaoszczędził. Jak podsumował: „Spędzałem z pracownikami mniej czasu, gdy zostałem oceniony na 98. percentyl, niż kiedy byłem w ósmym percentylu. Początkowo zespół nie potrafił odróżnić towarzyskiej pogawędki od wyjaśniania celów. Narzucając podwładnym prostą strukturę, byłem w stanie dawać im to, czego ode mnie potrzebowali, nie marnując ich czasu i swojego”.

Na tym właśnie polega wartość dodana dopasowania struktury postępowania do woli przeprowadzenia zmiany. Struktura nie tylko zwiększa nasze szanse na sukces, ale też sprawia, że jesteśmy efektywniejsi.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak krytykować pracowników? »

Pracownicy chcą być krytykowani, a ty unikasz negatywnych informacji zwrotnych 

Jack Zenger , Joseph Folkman

Ludzie oczekują konstruktywnej krytyki od przywódców. Menedżerowie czują się jednak nieswojo, przekazując krytyczne uwagi.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Marshall Goldsmith

Uznawany za jednego z najlepszych na świecie nauczycieli i coachów menedżerów wyższego szczebla. Pracował z ponad 100 prezesami i ich zespołami zarządzającymi. Jest autorem lub redaktorem 30 książek.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy