X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Sześć sprawdzonych praktyk skutecznego przywództwa

Ron Ashkenas, Brook Manville  · 4 min

Sześć sprawdzonych praktyk skutecznego przywództwa

Niedawno szefowa HR w firmie z branży opieki zdrowotnej poprosiła nas o określenie najlepszych nowych ram przywództwa, z których mogłaby skorzystać podczas szkolenia kadr o wysokim potencjale. Osoby te były bardzo biegłe w swoich dyscyplinach, takich jak finanse, marketing, badania, opieka kliniczna i wypłata ubezpieczeń, oraz wykazywały umiejętności zarządzania ludźmi w tych obszarach. Jej jednak zależało, by ludzie ci stali się liderami „większego kalibru”. Spytała nas, czego muszą się nauczyć – biorąc pod uwagę najnowszą myśl w dziedzinie doskonalenia przywództwa – aby zarządzać wieloma funkcjami lub wpływać na poszczególne obszary organizacji, szczególnie w szybko zmieniającej się branży opieki zdrowotnej.

W zadanym nam pytaniu wyraźnie słychać było przeświadczenie, że najnowsza myśl w dziedzinie przywództwa musi zawierać coś istotnego. Przecież co roku wydaje się setki książek na ten temat, nie licząc tysięcy tytułów już dostępnych na Amazonie. Pojawiły się również nowe narzędzia oceny wykorzystujące postępy w nauce o mózgu, inteligencji emocjonalnej i modelowaniu relacyjnym, nowe komputerowe algorytmy decyzyjne, symulacje rzeczywistości wirtualnej oraz wiele programów empirycznych, kursów internetowych i certyfikatów akademickich. Biorąc pod uwagę mnogość dostępnych nowości, należałoby się spodziewać, że wraz z nimi pojawią się nowe przydatne sposoby myślenia o przywództwie.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Rzeczywistość okazuje się jednak nieco inna. Prawdą jest, że branża doskonalenia przywództwa ciągle się rozwija, dzięki czemu pojawiło się wiele nowych i interesujących koncepcji, z których część może okazać się pomocna. Jednak pomimo wielu zmian w kontekście, w którym działamy – np. pod względem większej demokratyzacji i usieciowienia organizacji – przywództwo w swoich fundamentach nie uległo zmianom. Nadal chodzi w nim o mobilizowanie pracowników organizacji wokół wspólnych celów w dążeniu do osiągnięcia efektów na dużą skalę.

Ta sprawdzona wizja przywództwa znalazła potwierdzenie w zeszłym roku dzięki naszym badaniom, które opisaliśmy w publikacji Harvard Business Review Leader’s Handbook. Przeprowadziliśmy wywiady z ponad czterdziestoma odnoszącymi sukcesy liderami z różnych organizacji (korporacji, NGO, start‑upów), reprezentujących różne branże. Następnie przeanalizowaliśmy artykuły opublikowane w ciągu kilkudziesięciu ostatnich lat w „Harvard Business Review”, starając się zrozumieć przekaz, jaki z nich płynie dla liderów ze strony naukowców i praktyków. Wnioskiem z tych badań oraz naszych własnych wieloletnich doświadczeń jako doradców w dziedzinie doskonalenia przywództwa i organizacji było to, że najlepsi liderzy – ci, którzy wywierają największy wpływ – prawie zawsze stosują sześć klasycznych praktyk:

  1. jednoczą ludzi wokół ekscytującej, ambitnej wizji;

  2. budują strategię realizacji tej wizji, wybierając, co należy robić, a czego nie należy robić;

  3. przyciągają i doskonalą najlepsze talenty w celu wdrożenia tej strategii;

  4. nieustannie koncentrują się na wynikach w kontekście strategii;

  5. stale tworzą innowacje, które pomagają zmieniać wizję i strategię;

  6. „są liderami dla siebie”: poznają i doskonalą samych siebie, dzięki czemu mogą skuteczniej kierować innymi, realizując te praktyki.

Oczywiście w zależności od okoliczności punkt wyjścia może być inny, kolejność działań może ulec zmianie lub któryś z sześciu obszarów będzie wymagać większego wysiłku niż inny. Prawdą jest również, że liderzy podchodzą do tych praktyk w odmienny sposób, w zależności od własnej osobowości i sytuacji. Niemniej zawsze obecny jest ten sam niewielki zestaw praktyk.

Na przykład, gdy Seraina Macia (jedna z liderek, z którymi przeprowadziliśmy wywiady) objęła w 2010 r. stanowisko dyrektor działu ubezpieczeń majątkowych i wypadkowych w XL Insurance, firma miała stabilną pozycję, ale rozwijała się powoli. Po zapoznaniu się z finansami, organizacją i rynkiem Macia uznała, że możliwe jest przeprowadzenie transformacji zwiększającej tempo wzrostu i zyski oraz poszerzającej ofertę produktową. W początkowym okresie pracy w XL skupiła się ona na zjednoczeniu wokół tej wizji zespołu oraz wykorzystaniu go do jej sprecyzowania – czyli na pierwszej podstawowej praktyce, o której wspomnieliśmy.

Stałe zwiększanie efektywności osobistej to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich. »

Aby przełożyć wizję na działanie, Macia postawiła przez zespołem wyzwanie potrojenia w ciągu trzech lat przypisu składki bez obniżenia jakości asekuracji. Poprosiła też wszystkich podwładnych o szybkie opracowanie strategii wdrożenia w obszarach produktowych, za które odpowiadali, jak również sposobów optymalnego wykorzystania oceny ryzyka i innych funkcji wsparcia, aby to osiągnąć. Następnie pomagała poszczególnym menedżerom w opracowaniu tych strategii, podejmowaniu decyzji dotyczących wdrożenia zasobów oraz szybszym realizowaniu kolejnych działań. Na tym polega istota drugiej podstawowej praktyki, która ujawniła się w naszym badaniu.

Kiedy niektórzy członkowie jej zespołu mieli trudności z opracowaniem precyzyjnych strategii lub z szybkim przejściem do działania, dawała im krytyczne uwagi, zmuszała do wyjścia poza strefę komfortu i, w razie potrzeby, udzielała pomocy rozwojowej, a w niektórych przypadkach zastępowała ich lub przenosiła na inne stanowiska. Wszystkie te działania służyły zbudowaniu optymalnego zespołu zdolnego do wdrożenia strategii, co stanowi praktykę numer trzy.

Wzmocniony zespół był w stanie sprostać presji na wyniki błyskawicznie, testując nowe pomysły, angażując lokalnych agentów, poszerzając rynki docelowe oraz podejmując szereg innych działań, których celem było skupienie się na rezultatach, co jest praktyką numer cztery. Wraz z pojawianiem się wyników Macia zachęcała zespół do ponownej oceny planów, uczenia się na podstawie doświadczeń, wprowadzania innowacji i ciągłego doskonalenia, co stanowi przykład piątej praktyki – innowacji. Niektóre zespoły odchodząc od wcześniejszych praktyk, zaczęły np. eksperymentować, wysyłając w teren specjalistów ds. oceny ryzyka do pracy z agentami, co zwiększyło sprzedaż polis przez XL i okazało się kluczem do sukcesu działu.

Podejmując te działania, Macia analizowała również własny styl przywództwa, to, co się sprawdzało i co powinna robić inaczej. Stopniowo nauczyła się optymalnego planowania własnego czasu, sposobów pozyskiwania wsparcia innych działów firmy, skutecznego wykorzystania mierników oraz podejmowania szybszych decyzji dotyczących ludzi, czyli elementów praktyki bycia swoim własnym liderem.

Co najważniejsze, dzięki połączeniu wszystkich sześciu praktyk Macii udało się w ciągu dwóch lat podwoić przypis składki (po czym przeszła do innej firmy), a jej następca osiągnął pierwotny cel potrojenia sprzedaży w kolejnym roku.

Wszyscy liderzy, z którymi rozmawialiśmy, wdrażali te praktyki, aby wprowadzić swoje organizacje na wyższy poziom – praktyki, które znajdują poparcie w licznych badaniach i artykułach, a wiele spośród nich nie jest wcale nowych. Choć przywódcy ci działali w różnych branżach, lokalizacjach geograficznych, korzystając z nowych technologii i struktur, wszyscy bez wyjątku mieli do czynienia z ludźmi, którzy musieli współpracować, aby osiągnąć wspólny cel. Kiedy więc nadchodzi czas, aby pracować nad rozwojem liderów „większego kalibru”, uważamy, że cała sztuka nie polega na szukaniu nowych ram, lecz raczej na umożliwieniu liderom opanowania sprawdzonych praktyk, które już istnieją.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak być przywódcą inspirującym do działania? »

Twój problem z innowacyjnością jest w istocie problemem przywództwa 

Kiedy niedawno usłyszałem, jak Karl Ronn powiedział: „Firmy, które myślą, że mają problem z innowacyjnością, nie mają w ogóle takiego problemu. Mają problem z przywództwem”, zamieniłem się w słuch.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy