X
Następny artykuł dla Ciebie

Jak wynika z badań, niewielu liderów (zaledwie 8%) równie dobrze radzi sobie z tworzeniem strategii, jak i jej wdrażaniem. Jest jednak druga strona tego medalu: liderzy, którzy są dobrymi strategami, niemal zawsze świetnie sobie radzą z fazą wdrożeniową - robią to z takim powodzeniem, że dokonywanie rozróżnienia w tym względzie traci sens.

Przyjrzyjmy się przedstawionym wynikom:

Strategia i wdrożenie są tym samym

W przedstawionej tabeli oś pionowa, „realizacja”, przedstawia oceny respondentów odnośnie reakcji rynku na wdrażaną strategię. Oś pozioma przedstawia zaś stopień przekonania respondentów o tym, czy lider zapewnił dobry punkt wyjścia do tego procesu. Można stąd wysnuć wniosek, że badanie zakłada, iż cokolwiek się stanie, tworzenie strategii i jej realizacja to dwa światy, które można rozpatrywać osobno.

Problem z takim podziałem polega na tym, że liderzy, którzy są świetnymi strategami, ale słabymi wdrożeniowcami, to jedynie 1% badanych. Taka sama prawidłowość dotyczy wdrożeniowców: zaledwie 1% badanych liderów, którzy są świetnymi realizatorami strategii, nie radzi sobie na etapie rozwojowym. Gdyby między tworzeniem strategii a jej realizacją istniały jakieś istotne różnice, w powyższej tabeli wartości w tych komórkach byłyby zdecydowanie większe.

Przy bliższym przyjrzeniu się tym wynikom można jedynie nabrać jeszcze większych wątpliwości, czy strategia i jej wdrożenie są dwoma oddzielnymi obszarami. W grupie 11% liderów, którzy byli znakomitymi „wdrożeniowcami” (górny wiersz), aż 73% (8% z 11%) było także świetnymi strategami, słabo zaś radziło sobie w tej przestrzeni jedynie 9% badanych. W 13‑procentowej grupie liderów określanych mianem znakomitych strategów (kolumna po prawej), 62% (8% z 13%) była także „świetnymi wdrożeniowcami”, natomiast słabo na tym polu radziło sobie jedynie 8% badanych.

W rzeczywistości respondenci łączą strategię z realizacją na wszystkich poziomach jakości, co oznacza, że większość odpowiedzi (66%) kreśli na wykresie przekątną, przyjmując wartości 35% w komórce „słabo i słabo”, kolejne 23% w komórce „przeciętnie i przeciętnie” i 8% w komórce „znakomicie i znakomicie”.

PRZECZYTAJ TAKŻE: O czym myślisz, kiedy tworzysz strategię? »

Jak naprawdę myślą stratedzy 

Giovanni Gavetti , Jan W. Rivkin

Tworząc strategię, szefowie są zazwyczaj tak zaabsorbowani konkretami – koncepcjami, liczbami, planami – że na ogół nie uświadamiają sobie, jak często w swoim rozumowaniu posługują się analogiami. Dlatego zapewne nie interesują się przydatną wiedzą – zebraną przez psychologów i naukowców innych dyscyplin – na temat pułapek rozumowania przez analogię. Ci jednak, którzy zwrócą na nie uwagę, będą podejmować lepsze decyzje strategiczne i popełnią mniej błędów.

Efektywna strategia

Stąd widać, że dla większości respondentów efektywność w kształtowaniu strategii i efektywność jej realizacji są ściśle ze sobą powiązane. Intryguje więc fakt, że bardzo wielu ekspertów sądzi (w tym - chyba również - Leinwand, Mainardi i Kleiner, jeżeli się zwróci uwagę na to, jak skonstruowali ankietę), że są to dwa rozdzielne obszary i nadal, opierając się na tym założeniu, udzielają rad, jak usprawnić wdrożenie strategii.

Uważam, że każdą strategię dałoby się lepiej wdrażać, gdybyśmy przestali korzystać z tego terminu i zamiast tego uznali, że w organizacji każdy dokonuje określonych wyborów związanych z tym, co robić, a czego nie robić. Nazywanie tych wyborów „realizacją” stoi w sprzeczności z faktami i może prowadzić do szkodliwych konkluzji, gdyż - jak już wspominałem gdzie indziej - ludzie mogliby przestać myśleć kategoriami wyborów.

Najlepsza strategia przywódcza pomaga całej organizacji zrozumieć, że jej wszystkie wybory wpływają na kształt strategii, co z kolei przekłada się na doświadczenie klientów, tworząc w ten sposób ramy, w których każdy w organizacji dokonuje takich wyborów, jakich musi dokonywać. 

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy