X
Następny artykuł dla ciebie

Aby nie dopuścić do zakłóceń w działalności firmy, wielu ekspertów radzi, aby organizacje „same inicjowały problemy, zanim padną ich ofiarą” lub „przenosiły odpowiedzialność za strategię i realizację na pracowników pierwszej linii”. To mało pomocna rada. Znacznie lepszy sposób płynie z historii wojskowości. Nazywamy go rywalizacją opartą na tempie.

W 1976 r. pułkownik lotnictwa wojskowego Stanów Zjednoczonych John Boyd wyjaśnił, dlaczego amerykańscy piloci myśliwców podczas wojny koreańskiej mieli znacznie wyższy współczynnik strąceń (10:1) niż ich przeciwnicy. Zgodnie z powszechnym wówczas przekonaniem powodem było znacznie lepsze wyszkolenie amerykańskich pilotów. Jeśli to prawda, wówczas zwycięstwa w potyczkach powietrznych powinny być równomiernie rozłożone pomiędzy wszystkich pilotów. Tak jednak nie było. Tylko kilku pilotów uzyskało wiele strąceń, podczas gdy inni mieli ich kilka lub nie mieli w ogóle albo też sami zostali zestrzeleni.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Kluczowymi czynnikami były: szkolenie pilotów, wrodzone zdolności każdego z nich oraz używane przez nich myśliwce. Odrzutowce F‑86, na których latali amerykańscy piloci, zapewniały znacznie lepszą widoczność z kokpitu niż MIG‑i15 przeciwników i były znacznie bardziej zwrotne przy większych prędkościach. W związku z tym Boyd twierdził, że techniczne zalety sprzętu w połączeniu z umiejętnościami garstki pilotów sprawiły, że najlepsi spośród nich mogli znacznie szybciej reagować na manewry wroga, wywołując dezorientację i nieodpowiednie reakcje podczas walki, co ostatecznie prowadziło do utraty kontroli nad sytuacją. „Przetrwa ten, kto potrafi najszybciej poradzić sobie ze zmianą”, zauważył Boyd. Nazwał to pętlą Obserwacja‑Orientacja‑Decyzja‑Akcja (OODA).

Mimo różnic pomiędzy lataniem na myśliwcach a prowadzeniem firmy model pętli OODA pomaga w zrozumieniu dzisiejszego niepewnego środowiska biznesowego. Organizacje określane mianem „dysruptorów” naciskają na konkurencję, stosując podobną, dynamiczną pętlę: nieustannie skanują otoczenie, orientują się, dostosowując do nowych okoliczności, decydują, jak zareagować i szybko przechodzą do akcji. Następnie przegrupowują się i powtarzają ten proces. Dzięki doświadczeniu i wiedzy stosowana przez nich „pętla SODA” zaciska się, zwiększając tempo.

Aby zilustrować, jak działa pętla SODA, przyjrzyjmy się poszczególnym jej elementom:

Skanowanie

Możliwość szybkich zmian konkurencji, technologii i rynku sprawia, że firmy muszą systematycznie skanować otoczenie zarówno pod kątem nowych możliwości, jak i potencjalnych zakłóceń. Zwracajmy więc uwagę na linie trendów, nowe zachowania klientów, anomalie, nieoczekiwaną konkurencję i zmiany schematów popytu.

Chiński Alibaba nieustannie skanuje zachowania swoich klientów, przechwytując i analizując codziennie ponad jeden petabajt danych. Płynące z tego wnioski są motorem innowacji, który zapewnia ciągły strumień nowych produktów i platform. Również Amazon szuka kategorii detalicznych, które dojrzały do zakłóceń. Przenosi słabsze kategorie online, obniża koszty, podnosi ich wydajność i poprawia obsługę.

Szukajmy też „punktów zwrotnych”, które świadczą o wzroście popularności nowego trendu lub technologii. Na przykład eksplozję globalnego popytu na robotykę poprzedziło wykształcenie nowych progów w zakresie cen, wydajności oraz przyjęcia technologii produkcji komponentów, które świadczyły o bliskości punktu zwrotnego. Dzięki ciągłemu skanowaniu otoczenia firmy utrzymują koncentrację na zewnątrz, nie popadają w samozadowolenie i unikają zaskoczeń.

Orientacja

Po zidentyfikowaniu potencjalnych źródeł szans lub zakłóceń firmy muszą ocenić, w których obszarach uzyskały lub utraciły przewagę konkurencyjną, a następnie odpowiednio dostosować swoją strategię. Prawidłowe przeprowadzenie tego procesu wymaga zróżnicowanego kierownictwa, które potrafi analizować różne scenariusze, omawiać i realistycznie oceniać dostępne wybory oraz wybiegać poza to, co oczywiste.

W zależności od okoliczności opcje te mogą obejmować potrzebę opracowania i przetestowania nowego produktu, ofensywny ruch mający na celu przeciwdziałanie zagrożeniu, nowy zestaw umiejętności lub możliwości, albo też przejęcie mające na celu szybkie wejście na nowy, obiecujący rynek. Ocena dostępnych opcji i ich wpływu na obecną strategię wymaga czasu, dyscypliny i wspólnego zrozumienia sytuacji w strukturach kierownictwa. Jest to proces ciągły – „włączony na stałe”.

Decyzja

Osiągnięcie wygranej – i unikanie zakłóceń – w dłuższej perspektywie wymaga jasnego zrozumienia kluczowych czynników, które decydują o przewadze konkurencyjnej. Kierownictwo powinno określić krótką listę krytycznych zagadnień biznesowych, których rozwiązania będą kształtować strategię firmy. Potencjalne pytania, na które należy odpowiedzieć, to: kim są nasi klienci docelowi i jak zmieniają się ich potrzeby? Czy inne segmenty klientów staną się z czasem bardziej atrakcyjne? Jeśli tak, co powinniśmy zrobić, aby zdobyć je z zyskiem? Czy mamy do tego niezbędne talenty i kompetencje? W których obszarach jesteśmy najbardziej narażeni na ryzyko i dlaczego? Proces udzielania odpowiedzi na te pytania zazwyczaj prowadzi do sformułowania priorytetów strategicznych i klarownych decyzji.

Poznaj sekrety grupy Alibaba »

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie? 

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie?
Poznaj tajemnice sukcesu giganta internetowego z Chin i dowiedz się, jak wykorzystać je w swojej firmie – niezależnie od jej wielkości oraz branży!

Akcja

Utrzymanie błyskawicznego tempa wymaga szybkiej realizacji strategii. W tym przypadku większe firmy są często w niekorzystnej sytuacji w porównaniu z mniejszymi i bardziej zwinnymi. Aby to przezwyciężyć, kierownictwo dużej firmy musi określić i jasno wyrazić, posługując się możliwie najprostszym językiem, strategiczne zamiary i kontekst organizacji, tak aby pracownicy na wszystkich szczeblach mogli podejmować szybsze, lepsze i bardziej spójne decyzje.

Na przykład nadrzędną misją Zappos, internetowego sklepu z odzieżą i butami przejętego przez Amazon w 2009 r., jest zadowolenie klientów. Konsultanci widzą, że mogą zrobić wszystko, aby osiągnąć ten cel – nie potrzebują do tego zgody przełożonych. Dokonują więc zwrotów za wadliwe produkty i wymieniają je za darmo, wysyłają kwiaty klientowi, który mówi, że jego „mama jest chora”, i poświęcają na rozmowy telefoniczne tyle czasu, ile potrzeba, aby rozwiązać problem.

Aby zapewnić zgodne i szybkie działania, należy wyraźnie powiązać indywidualne i zespołowe wyzwania z nadrzędną misją i strategią firmy. Wszelkie niezgodności między celami, zasobami i barierami należy jak najszybciej zidentyfikować i usunąć, aby nie dopuścić do marnowania czasu i wysiłku.

Większość firm poświęca zbyt wiele czasu na rzeczy, które spowalniają pracowników, zużywają zasoby i wnoszą niewielką wartość. Firmy, takie jak Alibaba, Amazon i Zappos, które stosują rywalizację opartą na tempie, rozumieją, że najlepszym sposobem na uniknięcie zakłóceń jest niezmienne skupianie się na czynnikach, które zapewniają przewagę konkurencyjną. Dzięki temu nigdy nie stoją w miejscu i nie stają się celem.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Zupełnie inne spojrzenie na strategię »

12 sposobów na to, jak stworzyć bariery dla konkurencji 

David Aaker

Firmy, które przez kilka lat czy nawet dziesięcioleci funkcjonowały na rynku bez konkurencji albo wśród słabych konkurentów, to te, które stworzyły im szereg barier. Oto dwanaście możliwych dróg do ich zbudowania.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy