X
Następny artykuł dla ciebie

Liderzy często nie zdają sobie sprawy, jakie wrażenie robią na innych posiadane przez nich tytuły oraz określenia, którymi opisują ich inni. Sygnały – werbalne i niewerbalne – które wysyłają, potrafią paraliżować innych, blokując chęć ich wypowiadania. Jak temu przeciwdziałać?

Większość menedżerów uważa, że jest otwarta na innych, również na swoich współpracowników. W ankiecie, którą przeprowadziliśmy wśród 4000 profesjonalistów, dwie trzecie z nich stwierdziło, że nigdy lub prawie nigdy nie wywołuje lęku u osób na niższych stanowiskach. Z jeszcze większą pewnością oceniają oni swoją otwartość w relacjach z ludźmi na tym samym szczeblu hierarchii lub wyżej postawionymi. Aż 75% respondentów stwierdziło, że jest mało prawdopodobne, by wzbudzali strach u tych pierwszych, a 80% uznało, że na pewno nie budzi lęku u swoich szefów.

Kolejne analizy pokazały jednak co innego, wskazując, że zachowanie menedżerów wzbudza często w pracownikach znacznie większe obawy, niż menedżerom się wydaje – a to w ogólnym rozrachunku szkodzi całej organizacji.

Na przykład sympatyczny dyrektor operacyjny jednego z globalnych banków powiedział nam, że potrzebował kilku lat, aby uświadomić sobie, jak (w jego mniemaniu) luźne, mało znaczące uwagi, które rzucał, wzbudzały panikę wśród pracujących. Współpracownicy przyjmowali każdą jego sugestię jako twarde polecenie i wypełniali je co do joty, ponieważ bali się jego reakcji. Jednocześnie nikt nie miał odwagi, by powiedzieć mu o negatywnych emocjach, które powodowały rzucane przez niego uwagi. Nie miał pojęcia, że jego zachowanie budziło niechęć oraz przekonanie wśród pracowników, że nie zwróciliby się do niego, gdyby pojawił się jakiś problem.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Zrozumiałe jest, że menedżerowie chcą czasem wzbudzać w innych lęk, na przykład wtedy, gdy prowadzą negocjacje lub gdy mają do czynienia z nieodpowiednimi zachowaniami. Jednak w większości przypadków powinni oni starać się wywoływać pozytywne emocje. Jeśli pracownicy boją się wygłaszać swoje zdanie, cierpi na tym zaangażowanie, marnują się okazje do nauki, nie kwestionuje się niewłaściwego postępowania i nie wprowadza innowacji. Wszystko to powoduje, że organizacja po prostu się nie rozwija.

Milczenie lub ślepe posłuszeństwo mogą mieć również znacznie poważniejsze konsekwencje. Zastanówmy się nad przykładami awarii modelu 737 Max Boeinga oraz udziałem banku Goldman Sachs w skandalu korupcyjnym 1MDB w Malezji. W obydwu przypadkach przypuszczalnie byli pracownicy, którzy mogli zgłosić wątpliwości lub uwagi zapobiegające kryzysom.

Dlatego też ważne jest, abyśmy nie lekceważyli emocji, jakie budzimy w innych. Musimy zdawać sobie sprawę z tego, jak oddziałujemy na ludzi, oraz działać tak, aby ograniczyć negatywne efekty naszego wpływu.

Wiedz, jak o tobie mówią

W pierwszej kolejności odpowiedz sobie na pytanie, co sprawia, że wywołujesz w innych lęk. Menedżerowie często nie dostrzegają przerażenia, jakie wywołują w pracownikach, ponieważ lęk stanowi doświadczenie relacyjne, a nie cechę osobistą. Wzbudzanie strachu jest czymś subiektywnym (zależy od postrzegającej cię osoby), kontekstowym (zależy od sytuacji) i często znajduje się poza twoją kontrolą. Podobnie jak wspomniany dyrektor operacyjny banku, możesz być sympatyczną osobą i mieć dobre intencje, lecz niektóre określenia, które cię dotyczą, przysłaniają te cechy i wpływają na relacje z innymi osobami.

Określenia te mogą obejmować tytuły służbowe, takie jak „szef”, „dyrektor działu HR” lub „dyrektor generalny”. Mogą też obejmować cechy, takie jak: „wysoki”, „pewny siebie” lub „mający duży potencjał”, często wiążące się z wysokim statusem i autorytetem. Tego typu stratyfikacja społeczna utrzymuje się nawet w organizacjach, które szczycą się brakiem hierarchiczności. Im wyższy masz status w oczach innych, tym bardziej martwią się oni tym, co o nich sądzisz, w efekcie unikając za wszelką cenę wywoływania w tobie negatywnych emocji. Lęk, który budzisz wśród innych, działa odstraszająco, przez co twoi rozmówcy wahają się, zanim podzielą się z tobą swoim zdaniem.

Co więcej, ponieważ określenia, którymi jesteś opisywany, stawiają cię w uprzywilejowanej pozycji, prawdopodobnie łatwiej będzie ci wypowiadać własne zdanie. Spowodowane jest to tzw. ślepotą uprzywilejowania – błędnym założeniem osób zajmujących stanowiska menedżerskie, że inni doświadczają sytuacji zawodowych w podobny sposób. Większość z nas nie potrafi sobie wyobrazić trudności odczuwanych przez innych. Z naszego ostatniego badania ankietowego wynika, że wraz z awansem na wyższe stanowiska menedżerowie łatwiej wygłaszają własne zdanie, ponieważ spodziewają się pozytywnych reakcji. Jednocześnie duże poczucie pewności siebie sprawia, że często zapominają, jak to jest być pracownikiem na niższym stanowisku, gdzie wyrażanie własnego zdania jest bardziej ryzykowne.

Zastanów się nad określeniami, które dotyczą ciebie. W jakim stopniu twój tytuł zawodowy może onieśmielać innych? Jakie atrybuty – takie jak wzrost czy pewność siebie – nadają ci postrzeganą przez innych siłę, nawet jeśli nie wynika ona z zakresu twoich obowiązków służbowych? Kogo mogłyby one zawstydzać?

Jeśli nie weźmiesz pod uwagę wymienionych kwestii, zapewne nadal będziesz komunikował się z innymi w ten sam sposób. Świadomość następstw, jakie niesie za sobą twój status i wiążąca się z nim władza, umożliwi ci zmianę sposobu, w jaki kształtujesz relacje z innymi osobami. Poniżej podajemy kilka propozycji takich działań.

Obserwuj swoją twarz

Jako ssaki jesteśmy zaprogramowani tak, aby nadawać znaczenie gestom innych osób, a menedżerowie często bezwiednie wysyłają pozawerbalne sygnały, które zamiast zachęcać do wypowiedzi – nakazują milczenie. Posłużmy się przykładem świetnie rokującego menedżera, trzydziestokilkulatka. Po szybkim awansie nie czuł się pewnie w nowej roli. Robił wszystko, aby nie ujawniać swojej wrażliwości i towarzyszących jej emocji. Starał się epatować spokojem nawet, gdy był zdenerwowany. Był zaskoczony, gdy dowiedział się, że jego beznamiętny wyraz twarzy budził grozę we współpracownikach. Przecież to on odczuwał przerażenie!

Zrozum, co w danej chwili komunikują twoje odruchy i mimika. Nancy Kline, autorka książki Time to Think, nazywa to „świadomością własnej twarzy”. Kiedy głęboko nad czymś myślisz, możesz marszczyć brwi – a to w oczach innych, zwłaszcza zajmujących niższe stanowisko, może być odbierane jako wyraz dezaprobaty. Sposób, w jaki się uśmiechasz, może się innym wydawać dominujący. Zastanów się, czy nie cierpisz na syndrom „gniewnego spoczynkowego wyrazu twarzy”.

Zwiększ swoją świadomość razem z HBRP »

HBRP Emocje w życiu i w biznesie: SZCZĘŚCIE, SIŁA, EMPATIA, UWAŻNOŚĆ 

Jak lepiej rozumieć innych i dzięki temu współpracować efektywniej? I jak osiągać więcej w pracy, umiejętnie zarządzając w każdej z kluczowych sfer emocji?
Sięgnij po najnowszą serię HBRP, z którą zwiększysz swoją inteligencję emocjonalną dzięki umiejętnemu działaniu w 4 obszarach: siły, szczęścia, uważności oraz empatii!.

Uświadomienie sobie tych niezamierzonych sposobów ekspresji wymaga obecności i skupienia się na swoich współpracownikach. Ograniczaj rozproszenie uwagi w trakcie rozmowy, aby uświadomić sobie, jaki komunikat faktycznie wysyłasz. Wyznacz sobie intencję zachęcania, wspierania innych osób i uczenia się od nich.

Ponieważ trudno jest zmienić własne reakcje, szczególnie pod presją otoczenia, wpływaj na oczekiwania innych osób. Menedżer, którego poznaliśmy niedawno podczas warsztatu, powiedział nam, że uświadomił sobie, że ma skłonność do marszczenia brwi, kiedy myśli. Wyjaśnił zespołowi: „wiem, że to robię – ale pamiętajcie, że nie oznacza to, że się z wami nie zgadzam!”.

Moderuj swoje reakcje

Jaka była twoja reakcja, kiedy ostatnio ktoś rzucił ci wyzwanie? (Jeśli nie potrafisz sobie przypomnieć, uznaj, że wzbudzasz w innych lęk).

Jeśli pełnisz wpływową rolę w organizacji, inne osoby będą uważnie analizować twoje reakcje. Negatywna odpowiedź na wyzwanie, np. jawny gniew, lekceważenie lub brak zainteresowania, oznacza, że rzadziej spotkasz się z wyzwaniami w przyszłości. Oczekiwanie, aby pracownicy przychodzili do ciebie z rozwiązaniami, a nie z problemami, oznacza, że niektóre osoby będą milczeć, kiedy zauważony przez nie problem będzie szczególnie złożony lub nietypowy. A jeśli będziesz automatycznie zlecać kierowanie projektem osobie, która przychodzi do ciebie z nowymi pomysłami, inne mogą się dwa razy zastanowić, zanim zasugerują ci jakiekolwiek kreatywne rozwiązania.

Jedno z nas niedawno współpracowało z zarządem firmy, w której przeprowadzono wcześniej restrukturyzację związaną z wieloma zwolnieniami. Choć prezes chciał, żeby zespół przeszedł nad tym do porządku dziennego i skoncentrował się na przyszłości, szybko okazało się, że jego zespół nadal miał poczucie zawodu i traumy spowodowanej wieloma zwolnieniami. Lecz gdy jeden z dyrektorów podzielił się negatywnymi odczuciami związanymi z tym doświadczeniem, prezes ze złością je zanegował. W późniejszej rozmowie z pracownikami stało się jasne, że jego reakcja zmniejszyła szanse na to, by w przyszłości swobodnie wyrażali oni swoje myśli i zgłaszali pomysły.

Zamiast pokazanych działań, które negatywnie odbiją się na zaangażowaniu członków zespołu, stwórz kulturę bezpieczeństwa psychicznego, w której pracownicy mogą szczerze dzielić się niepomyślnymi informacjami. Pomyśl, jak na ogół reagujesz na złe wiadomości lub odmienne opinie. Czy twoje zachowanie może powstrzymywać innych przed wypowiedzią?

Nie proś o „informację zwrotną”

Niektórzy menedżerowie uważają, że pracownicy będą się przed nimi otwierać, jeśli zapowiedzą, że „ich drzwi są zawsze otwarte” lub zadeklarują otwartość na informację zwrotną i odmienne opinie. Wręcz przeciwnie: im bardziej wzbudzasz wśród pracowników lęk, tym mniej prawdopodobne jest, że ktoś przyjdzie do ciebie, aby porozmawiać, lub że rzuci ci wyzwanie. Mądrzy liderzy rozumieją konieczność zwracania się o informację zwrotną i odmienne opinie w bardziej bezpośredni sposób.

znacza to zadawanie bardziej szczegółowych pytań, takich jak: „jaką najważniejszą rzecz mógłbym zmienić, aby zachęcić was do otwartej komunikacji?”. Jeden z menedżerów, z którym współpracowaliśmy, zapytał zespół: „czy wiecie o czymś, czego nigdy sam się nie dowiem, a co naprawdę powinienem wiedzieć?”.

Wielu liderów nie zdaje sobie sprawy, jaki wpływ wywierają posiadane przez nich tytuły oraz określenia, którymi opisują ich inni. Dzięki lepszemu zrozumieniu hierarchii, jaką tworzysz w relacjach zawodowych, jak również dzięki kontrolowaniu własnych gestów, reakcji słownych oraz sposobu zwracania się o opinie do innych, nauczysz się zachęcać pracowników do pokonywania dystansu. Staniesz się bardziej otwartym (i dobrze poinformowanym) liderem, za którego być może już teraz się uważasz.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak twoje emocje wpływają na współpracowników? »

Negatywne emocje – jak je opanować z korzyścią dla zespołu? 

Emocje w pracy – frustracja, gniew, strach, podniecenie – są czymś całkowicie normalnym. Jednak to, w jaki sposób liderzy radzą sobie z nimi, może w istotny sposób wpłynąć na klimat w miejscu pracy oraz motywację pracowników. Jak rozwinąć zdolności do regulowania odczuć?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy