X
Następny artykuł dla ciebie

Większość działów sprzedaży posługuje się celami sprzedażowymi, aby skoncentrować się na tym, co ważne, i wyznaczyć kierunek działań. Jasno określone cele dodają energii i zachęcają do aktywności. Aby zmotywować handlowców do ich osiągania, firmy niejednokrotnie oferują dodatkowe wynagrodzenie.

Niepewność rynkowa i gospodarcza sprawiają, że wyznaczanie rozsądnych i sprawiedliwych celów sprzedaży staje się wyzwaniem. Szczególnie trudne jest to w przypadku nowych produktów. Sytuację dodatkowo komplikują kanały cyfrowe i liderzy opinii, którzy mogą oddziaływać na klientów i zmniejszać wpływ handlowców na podejmowanie decyzji o zakupie.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Mając do czynienia ze zbyt ambitnymi celami, handlowcy zwykle się wycofują. Przy zbyt łatwych do osiągnięcia zdobywają niezasłużone premie motywacyjne. Jeśli natomiast wyznacza się im zbyt trudne cele, podczas gdy innym pracownikom stawia się łatwe zadania, brak sprawiedliwości rozprasza uwagę handlowców i jest źródłem rozdźwięków w firmie.

Z jakich strategii mogą korzystać firmy w sytuacji, gdy wyznaczanie celów bywa tak podatne na błędy? Oto siedem z nich.

Nagradzanie zakresu wyników

Zamiast wyznaczać cele, które koncentrują uwagę na jednej wartości, należy określać „widełki”. Zamiast mówić o 2 mln dol. na handlowca lepiej określić „zakres sukcesu” pomiędzy 1,8 do 2,2 mln dol. Premia motywacyjna powinna być wypłacana po przekroczeniu progu 1,8 mln dol. i zwiększana wraz ze wzrostem wyników. Jeśli brakuje nam pewności co do precyzji, z jaką ustala się cele, można zwiększyć „zakres sukcesu”, spowalniając wzrost premii motywacyjnej.

Przydzielanie handlowcom części ogólnokrajowej sprzedaży

To dobra metoda, jeśli dobrze rozumie się rozkład potencjału sprzedaży w poszczególnych obszarach, lecz nie ma pewności co do jego ogólnej wartości. Należy przydzielić każdemu handlowcowi procent sprzedaży ogólnokrajowej, jaki powinien uzyskać. Następnie zwiększa się lub zmniejsza cele (określone kwoty) zgodnie z wynikami dla całego kraju. Wadą tego podejścia jest to, że może ono zachęcać sprzedawców do wzajemnej konkurencji zamiast koncentrować ich na walce z konkurencją zewnętrzną. Można to przezwyciężyć, wyznaczając handlowcom nieco łatwiejsze cele przy umiarkowanych zachętach i zwiększając je wraz ze wzrostem wyników firmy.

Wyznaczanie celów z krótkimi terminami

Kiedy mamy do czynienia z nierozsądnymi celami, sposobem na ograniczenie potencjalnych szkód jest wyznaczenie krótkich terminów realizacji. Ta strategia sprawdza się najlepiej w działach sprzedaży, które realizują dużo zamówień z krótkimi cyklami sprzedaży. Przy dużych zamówieniach i dłuższych cyklach krótsze ramy czasowe mogą uniemożliwić wykorzystanie efektu zróżnicowania sprzedaży.

Zastosowanie limitów lub spowalniaczy wynagrodzeń

Tego typu metody nie cieszą się popularnością wśród handlowców i mogą osłabić motywację najlepszych spośród nich. Jednak ograniczenia i spowalniacze stanowią zabezpieczenie przed nadmiernymi kosztami zachęt motywacyjnych w przypadku zbyt nisko ustalonych celów, zwłaszcza w przypadku realizacji dużych zamówień z długimi cyklami sprzedaży. Limit zarobków na zamówienie ograniczy nieuzasadnione wypłaty motywacyjne, jeśli handlowcom trafiają się duże zamówienia, na których zdobycie nie mieli zbyt dużego wpływu.

Określanie działań sprzedażowych zamiast wyników

Jeśli nie da się przewidzieć sprzedaży, można wziąć pod uwagę pomiar i wyznaczanie celów dla działań przyczyniających się do niej. Przykładami mogą być generowanie nowych leadów, rozmowy na poziomie dyrekcji, wspólne spotkania handlowe mające na celu sprzedaż krzyżową. Wyznaczanie celów dla działań sprzedażowych pozwala utrzymać motywację handlowców w długich cyklach sprzedaży. Cele związane z aktywnością sprawdzają się najlepiej jako część procesu zarządzania wynikami, lecz zasadniczo nie zaleca się ich jako metody określania wynagrodzenia motywacyjnego. Pomiar aktywności może spowodować wzrost ilościowy pożądanej aktywności przy jednoczesnym spadku jakości.

Wyeliminowanie celów i wypłata premii motywacyjnych w zależności od sprzedaży lub jej wzrostu

Płacenie handlowcom za osiąganie celów zwiększa sprawiedliwość w przypadku różnic potencjału pomiędzy regionami, pod warunkiem, że cele wyznaczane handlowcom uwzględniają te różnice. Ale cele nie są warunkiem sprawiedliwego podziału, jeśli poszczególne regiony zapewniają równe szanse lub jeśli żadne z nich nie są bliskie wykorzystania swojego potencjału. Znaczenie celów jest też mniejsze w przypadku niskiego poziomu przeniesienia sprzedaży z poprzednich okresów (tj. gdy sprzedaż jest głównie efektem działań krótkoterminowych). Kiedy pewna firma biotechnologiczna wprowadziła nowy produkt na nieznany rynek, na każdym obszarze był ogromny niewykorzystany potencjał sprzedaży. Przez pierwszy rok firma płaciła handlowcom prowizję od sprzedaży ogółem oraz niewielką premię w przypadku osiągnięcia celu sprzedaży. W drugim roku łatwiej było prognozować sprzedaż w regionach. Firma zaczęła łączyć prowizję z realizacją celów dla danego obszaru.

Płacenie handlowcom jak kierownictwu

Krótkoterminowe cele sprzedażowe nie są jedynym sposobem zarządzania zespołem i jedyną metodą motywowania handlowców. Na przykład: jeśli handlowcy pracują w zespołach nad zdobyciem dużych zleceń przy długich yklach sprzedaży, warto rozważyć zastosowanie rozwiązań przypominających programy premii dla kierownictwa. Zamiast wiązać zachęty z realizacją krótkoterminowych celów sprzedażowych można skorzystać ze wskaźników, które odzwierciedlają długoterminowe działania zespołu i indywidualny wkład przyczyniający się do realizacji wyników zespołowych (np. podjęcie dodatkowych starań, aby spotkać się z głównymi decydentami, lub zaangażowanie ekspertów firmy do pomocy klientom). Być może w dzisiejszym środowisku sprzedażowym potrzebna jest taka zmiana filozofii zarządzania sprzedażą. Kanały cyfrowe zmniejszają wpływ handlowców na sprzedaż i utrudniają firmom jego mierzenie. Z tego powodu tradycyjne zachęty bazujące na celach są mniej skuteczne w zarządzaniu sprzedażą.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak sprzedawać więcej? »

3 mity na temat tego, czego chcą klienci 

Patrick Spenner , Anna Bird , Karen Freeman

Czy zaangażowanie klienta to jedyna recepta na sukces? Czy znasz inną? Czy potrafisz zastosować ją w praktyce?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy