Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-104-październik-2011-Sekrety produktywności

Nr 104, październik 2011

Sekrety produktywności

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Jak uniknąć porażek przy wdrażaniu innowacji
Sprawiedliwy szef ma pod górkę
Najnowsze trendy w wynagradzaniu kadry zarządzające
Kiedy każdy klient jest nowym klientem
Groupon pod lupą

Artykuł

Kosmopolityczna firma

Kosmopolityczna firma

Opowieści o tym, że świat staje się coraz bardziej zuniformizowany, można włożyć między bajki. Współczesny krajobraz globalny jest naznaczony takimi czynnikami, jak: niezrównoważony wzrost, działania protekcjonistyczne, podziały etniczne, religijne i językowe. Różnice nadal mają znaczenie. Zaprojektowanie globalnej strategii i struktury organizacyjnej jest możliwe, ale wymaga analizy różnic między ludźmi, kulturami i miejscami - nie ich eliminowania. Jednym z narzędzi pomocnych przy wyodrębnianiu najbardziej znaczących różnic jest „mapa korzeni”, na której wielkość kraju zależy od mierników odzwierciedlających perspektywę konkretnego kraju, takich jak udział w rynku usług świadczonych przez podmioty krajowe

»
Jak konkurować z darmowymi ofertami

Jak konkurować z darmowymi ofertami

Modele biznesowe oparte na oferowaniu darmowych produktów i usług zyskały w świecie cyfrowym popularność za sprawą takich firm, jak Google, Adobe i Mozilla. Obecnie podbijają rynki tradycyjne. Jak firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej mogą się przed tym bronić? Z obserwacji autorów artykułu wynika, że część z nich zbyt szybko wprowadza na rynek własny produkt darmowy, inne - a jest ich większość - zbyt późno lub błędnie reagują, nawet gdy są w posiadaniu zasobów, za pomocą których byłyby w stanie pokonać darmowych rywali. Na potwierdzenie tej prawidłowości wystarczy wspomnieć o prawie wszystkich amerykańskich gazetach, które nie zdecydowały się odeprzeć ataku ze strony serwisu Craigslist w obszarze ogłoszeń drobnych.
By określić stopień zagrożenia ze strony konkurenta występującego z darmową ofertą, firma musi ocenić tempo odchodzenia jej płacących klientów do konkurencji oraz powiększania się bazy klientów rywala. Reakcją firm o ugruntowanej pozycji rynkowej może być zazwyczaj wprowadzenie lepszej darmowej oferty oraz generowanie przychodów i zysków ze strategii sprzedaży dodatkowej, sprzedaży krzyżowej, sprzedaży dostępu do swoich klientów i oferowania darmowego produktu w pakiecie z płatnymi produktami.

»
Wyzwalaj w ludziach to, co najlepsze
Łańcuch wartości innowacji

Łańcuch wartości innowacji

Wyzwania towarzyszące kreowaniu świeżych pomysłów i czerpaniu z nich zysków różnią się w zależności od firmy. Niektóre organizacje znakomicie radzą sobie z generowaniem dobrych pomysłów, za to mają problemy z ich komercjalizacją. Inne z kolei mogą posiadać doskonale funkcjonujące procesy finansowania i komercjalizacji nowych produktów i usług, a za to cierpią na niedobór dobrych pomysłów.
Hansen i Birkinshaw w swoim artykule chcą ostrzec menedżerów przed stosowaniem najnowszych, modnych metod i narzędzi w obszarze wprowadzania w życie nowych pomysłów, bez orientacji, czego brak we własnych systemach innowacyjności. Autorzy proponują model oceny wyników w obszarze innowacyjności: to łańcuch wartości innowacji, który obejmuje trzy podstawowe etapy (kreowanie pomysłów, ich konwersja oraz rozpowszechnianie) oraz działania o ogromnym znaczeniu wykonywane w trakcie każdego z nich (poszukiwanie pomysłów w ramach jednostki, poszukiwanie ich w innych jednostkach firmy oraz poza firmą, selekcja pomysłów, finansowanie, promocja i rozpowszechnianie tych wybranych idei w skali całej firmy). W ten sposób menedżerowie uzyskują kompleksowe spojrzenie na działania organizacji w dziedzinie innowacyjności. Mogą też wskazać najsłabsze ogniwa łańcucha i dobrać najlepsze praktyki w tej dziedzinie w sposób umożliwiający ich wzmocnienie.

»
Klient w sieci doświadzeń

Klient w sieci doświadzeń

Zderzenie z zachodnimi sieciami detalicznymi, które weszły na polski rynek, było dla wielu rodzimych sieci detalicznych i sklepów druzgocącym przeżyciem. Stając w obliczu walki z doświadczonymi, dużymi graczami, wiele z nich było zmuszonych do poszukiwania zupełnie nowych możliwości budowania przewagi konkurencyjnej na rynku. Przed takim wyzwaniem stanęła również lokalna sieć sklepów Piotr i Paweł. Jej założyciele i prezesi zdawali sobie sprawę, że nie będą w stanie cenowo konkurować z wielkimi hipermarketami. Nieporównywalna skala i siła przetargowa pozwalały zachodnim sieciom uzyskiwać niskie ceny od dostawców, a budowane przez lata i wypróbowane na dojrzałych rynkach metody organizacji i zarządzania umożliwiały wysoką sprawność działania. W tej sytuacji Piotr i Paweł Wosiowie postanowili, że przewagę swojej sieci będą budowali, bazując na doświadczeniu klienta. Motto: „przyjemność z zakupów”, realizowane przez pierwsze lata głównie w oparciu o intuicję właścicieli, awansowało do rangi imperatywu strategicznego, zdefiniowanego, opisanego i widocznego we wszystkich działaniach podejmowanych na co dzień w firmie, jej najważniejszych wyborach, a także w ewolucji modelu biznesowego. Piotr Woś opisuje, jak rodził się obecny model konkurowania, w których elementach unkcjonowania firmy jest najbardziej widoczny i w jaki sposób sieć nie traci swoich priorytetów mimo szybkiej
ekspansji na krajowym rynku.

»

Temat numeru

Dlaczego w firmie potrzebni są asystenci

Dlaczego w firmie potrzebni są asystenci

Przeciętne przedsiębiorstwo posuwa się za daleko, tnąc koszty związane z zatrudnieniem personelu administracyjnego. Wykwalifikowani asystenci mogą przyczynić się do zwiększenia efektywności pracy szefa, mogą pomóc zaadaptować się w korporacji nowo zatrudnionym menedżerom, zapoznać ich z wewnętrznymi zasadami firmy (działając jak ich mentor, tyle że z pozycji podwładnego) oraz spełniać funkcję pracownika wieży kontrolnej biura, zwłaszcza jeśli pracują dla menedżerów odbywających częste podróże służbowe.
Nie każdy menedżer potrafi korzystać z pomocy asystenta. Problem ten dotyczy zwłaszcza osób młodszych, pracujących na stanowiskach kierowniczych, które dorastały otoczone nowoczesną techno- logią pozwalającą na dużą samodzielność. Aby zyskać możliwie najwięcej na zatrudnieniu asystenta, należy mądrze dzielić się z nim swoją pracą oraz zachęcać go do tego, by podnosił kwalifikacje i przyjmował na siebie nowe obowiązki.
Zatrudnienie dobrego asystenta może okazać się trudniejsze niż obsadzenie innych kierowniczych stanowisk. Wzajemne dopasowanie osób, które mają ze sobą współpracować, odgrywa tu kluczową rolę. W tym zawodzie niezbędna jest inteligencja emocjonalna, zdolność właściwej oceny sytuacji i dalekowzroczność.

»
Jak być bardziej produktywnym

Jak być bardziej produktywnym

Autorzy od lat wiedzieli o swoim istnieniu, lecz bardzo długo nie udawało im się spotkać. Allen jest konsultantem w dziedzinie produktywności oraz autorem bestselleru Sztuka efektywności. Skuteczna realizacja zadań (Onepress, 2001), w którym przedstawia podnoszący efektywność system oparty na tworzeniu list zadań do wykonania, zwany przez zwolenników filozofią skutecznej realizacji zadań tzw. GTD (Getting Things Done). Schwartz jest autorem bestselleru Be Excellent at Anything, autorem bloga regularnie ukazującego się na łamach HBR oraz prezesem firmy The Energy Project, która pomaga ludziom i organizacjom podsycać zaangażowanie w pracę oraz produktywność, czerpiąc z naukowych teorii na temat osiągania wysokiej wydajności.
Obaj pracowali jako konsultanci dla wielu tych samych firm, niekiedy prowadząc seminaria przed tą samą publicznością w kolejnych dniach. Latem zeszłego roku Allen pojawił się podczas prezentacji Schwartza na targach. W następnych miesiącach kilkakrotnie spotykali się, by porozmawiać o swoich poglądach na poprawę wydajności pracowników wiedzy (knowledge workers). W zredagowanej wersji rozmowy z redakcją HBR wspominają o dekoncentrującej sile e‑maili, o tym, jak nawzajem na siebie wpływali, i o tym, dlaczego do najważniejszego zadania należy zabrać się samego rana.

»
Motywująca siła małych wygranych

Jak to zrobiłem

Sukcesja na stanowisku prezesa to nie wyścigi konne

Sukcesja na stanowisku prezesa to nie wyścigi konne

Od momentu, kiedy to Anne Mulcahy objęła stanowisko prezesa firmy Xerox w 2001 roku, zarząd zaczął poszukiwać kandydatów na jej następcę. Patrząc z perspektywy czasu na długi proces wybierania i „wychowywania” swojego sukcesora, Mulcahy przyznaje, że rozpoczęcie rozmów na ten temat tak wcześnie było mądrym posunięciem - choć może niezbyt komfortowym. Ale pozwoliło stworzyć czterem kandydatom możliwości rozwoju zawodowego i zapewnić im aktywny udział w posiedzeniach zarządu. W międzyczasie Mulcahy podjęła starania, by zatrzymać w firmie również te osoby, które ostatecznie nie zasiądą w fotelu prezesa, i przedstawiała im inne dostępne opcje zawodowe. Uznała, że zaostrzanie rywalizacji między nimi w procesie przypominającym wyścigi konne nie przyniesie pożytku firmie. Idealnym rozwiązaniem w jej odczuciu było postawienie na jednego najsilniejszego kandydata i kilku pozostałych, których w razie potrzeby będzie można w krótkim czasie przeszkolić do nowej funkcji. W lipcu 2009 roku miejsce Mulcahy na stanowisku CEO zajęła Ursula Burns i było to pierwsze przekazanie sterów firmy notowanej w zestawieniu Fortune 500 z rąk jednej kobiety w ręce drugiej. Burns będzie ponadto pierwszą Afroamerykanką przewodzącą dużemu amerykańskiemu koncernowi. Członkowie zarządu zdążyli nabrać do niej zaufania, zanim podjęli ostateczną decyzję, co pozwoliło zakończyć proces sukcesji bez większych zawirowań i napięć.

»

Punkt widzenia

Rozwijaj się (bez końca)

Raport

Debata redakcyjna

Firma 2.0

Refleksje

Ferran Adria

Studium przypadku

Konflikt między menedżerami! Co powinien zrobić szef?

Komentarz - raport

Upraszczanie złożonych procesów logistycznych
Tajniki skutecznej współpracy z operatorami logistycznymi.
Budowanie elastycznych łańcuchów dostaw

Komentarz

Konflikt między menedżerami!Co powinien zrobić szef? KOMENTARZ NR.2
Konflikt między menedżerami!Co powinien zrobić szef? KOMENTARZ NR.1