Na szczycie na ogół jest zimno. Na pewno zimniej niż w niższych partiach gór. I dotyczy to także kariery zawodowej.
Podróż na szczyt, pokonywanie kolejnych szczebli, awanse wiążą się z podejmowaniem trudnych decyzji, także tych związanych z relacjami: czasem ich wychłodzeniem, czasem wręcz wygaszeniem. Bywa że człowiek, decydując się na taką podróż w górę, myśli tylko o czekających go tam widokach i perspektywach. Nie zastanawia się nad tym, że po drodze będzie musiał dokonywać trudnych wyborów – decydować o odcięciu pewnych relacji utrudniających czy opóźniających dalszą podróż i przyjąć, że na samym szczycie czeka na niego chłód i osamotnienie. Pytanie, czy jest to konieczność wynikająca ze wspinania się, czy jednak wybór.
Inwestowanie w relacje
Najwyższe stanowiska menedżerskie w korporacjach sprawowałem kilkukrotnie. I zastanawiałem się, co ze mną czyni tego rodzaju kariera. Czy taki człowiek jak ja, który jest nastawiony na pracę z ludźmi, w drodze na szczyt może przeżywać ataki samotności i z czego one tak naprawdę wynikają? Czy warto być na ludzi otwartym? Przecież niesie to ze sobą zagrożenia – reakcje i zachowania, których się nie spodziewaliśmy, a które są dla nas negatywne, a czasami nawet destrukcyjne. Może lepiej asekuracyjnie się od nich oddalić?
Chodzi o dwa rodzaje relacji: osobiste i zawodowe. Obie wymagają przejrzenia i zastanowienia się. Reakcje otaczających nas ludzi na sukces i rozwijającą się karierę to bardzo dobry probierz. Pokazuje nam, na czym były zbudowane dotychczasowe relacje. Czy były to rzeczywiste związki charakterów, wzajemne uzupełnianie się, dzielenie wiedzą, troskami, pasjami itd.? Czy opierały się raczej na układzie i przyzwyczajeniu?
Kiedy uporamy się już z tymi pytaniami – przychodzi kolejne. Inwestowanie w relacje z ludźmi w czasie, kiedy się robi karierę, i motywacje tych inwestycji… Bo można się angażować po to, by uzyskać od nich jak najwięcej w związku z pracą, ale także po to, by czuć się dobrze w ich towarzystwie.
Dla mnie odpowiedź jest jasna: o relacje z ludźmi warto dbać, także po to, by być dla nich kimś więcej niż pasterzem stada. Mimo że można się czasami zawieść – warto.
OSIĄGNIJ PEŁNIĘ SWOJEGO POTENCJAŁU! »
Umysł Lidera
Umysł lidera (The Leading Brain)
Wykorzystaj przełomowe odkrycia neuronauk, które zmieniają podejście do zarządzania sobą i innymi
Książka dla Trenera 2018 w prestiżowym konkursie Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.
Najlepsza książka biznesowa 2017 roku w kategorii Zarządzanie wg startegy+business.
Lektura obowiązkowa dla osób, które chcą pokonać swoje ograniczenia i poznać szczyt swoich możliwości!
Autorytarna samotność
W mojej praktyce szkoleniowej sytuacji, kiedy ludzie zostawali nagle szefami swoich kolegów, widziałem mnóstwo. Obie strony nie bardzo potrafiły się w tej roli odnaleźć. Ludziom trudno zrozumieć nowoczesną funkcję szefa. Ja pojmuję ją jako realizację zadań, za które się otrzymuje pieniądze. Współpracuję w tym celu z kompetentnymi ludźmi po to, by oni również zarabiali pieniądze. Idealnie, kiedy dzieje się to w jak najlepszej atmosferze. Nie zgadzam się z funkcją szefa jako dyrektywnego autokraty, kogoś, kto stara się autorytarnie zarządzać wszystkimi aktywnościami życia zawodowego swoich ludzi. A szczególnie protestuję przeciwko ingerencjom w życie osobiste pracowników.
Samotność, o której mówimy, wynika najczęściej z tego, że ludzie nie potrafią albo nie chcą ustalić relacji. Oznacza to, że przejęcie roli menedżera i zmiana miejsca w konfiguracji w firmie wiąże się z hierarchizacją, a zwykłe przyjacielskie odruchy, którymi zwykliśmy się do tej pory obdarzać, wymagają sformalizowania.
Jasny podział ról
Robiąc karierę i pnąc się coraz wyżej po jej szczeblach, dbamy o wiele rzeczy związanych z nami – finanse, gadżety, odpowiednio duży zakres wpływu i kompetencji. Relacje pozostają na dalszym planie. Niewielu znam menedżerów, którzy rzeczywiście się nad tym zastanawiali i równolegle do pozyskiwania dodatkowych atutów dbali o budowanie relacji. Potrafili przewidzieć na każdym szczeblu kariery, jak ułożyć wzajemne powiązania między sobą a pracownikami.
Człowiek wchodzący na ścieżkę kariery powinien mieć świadomość towarzyszących temu zmian. Powinien też z takim samym zaangażowaniem, z jakim rozbudowuje swoje kompetencje i pnie się w górę, troszczyć się o modelowanie swoich relacji z innymi. Znam takie sytuacje, gdy ktoś, kto z grona ludzi w zespole został wybrany na stanowisko zarządcze, zwoływał zebranie i mówił o zmianach w kontekście odpowiedzialności, jaką przejmuje. Informował, że nadal będą się do siebie zwracać na ty i nadal mogą do niego przyjść ze wszystkim, ale ostateczne decyzje należą od tej chwili do niego. Dotyczy to także decyzji niewygodnych, trudnych, przykrych dla wszystkich. Wymaga tego nowa rola. I takie podejście, gdy nowa sytuacja jest jasno komunikowana – daje duże szanse na zachowanie dobrych stosunków z podwładnymi. Wtedy bowiem mają szansę odnaleźć się w nowej sytuacji i poukładać sobie związane z nią kwestie.
Lęk przed oceną
Przypominam też sobie sytuację odwrotną, gdy dyrektor oddziału jednego z największych banków w Polsce po uzyskaniu awansu pozornie robiła wszystko właściwie. Świetnie prowadziła zebrania, skonstruowała ciekawy i angażujący program motywacyjny itd. Ale jednocześnie miała poważny problem – jej pracownicy nie przynosili wyników. Tak bardzo chciała, by ją lubiano, że nie ważyła się pytać swoich podwładnych o ich zadania. Nie miała też odwagi do przeprowadzenia niezbędnych roszad personalnych tam, gdzie było to konieczne.
Takie myślenie skazuje na niepowodzenie. Podobnie jak ograniczanie relacji z obawy, czy jestem właściwą osobą na właściwym miejscu i czy podołam. Paradoksalnie bardzo wielu menedżerów boi się swoich podwładnych. Myśl o tym, co pomyślą, czy doszukają się braków kompetencyjnych, wizerunkowych czy jakichkolwiek innych budzi silny lęk. Każdy z nas cierpi na syndrom oszusta, a w przypadku funkcji i stanowisk zarządczych może być on jeszcze silniejszy. Wówczas przyjmują różne strategie obronne i wychodzą z bliskich relacji, po to, by ograniczyć poczucie zagrożenia ze strony innych ludzi.
Samotność z wyboru
Samotność na szczycie nie jest szczególnie często poruszanym tematem. Szkoda, bo gdybyśmy przyjrzeli się samopoczuciu menedżerów, to okazałoby się, że prawie połowa z nich miała problemy relacyjne z innymi ludźmi albo nadal je ma. A podobnie jak trudno w pojedynkę pociągnąć wóz z węglem, tak samo trudno prowadzić organizację bez wsparcia zespołu. Więcej – dobrze działający zespół jest filarem działania organizacji.
Coraz częściej w doborze kadry zarządczej zwraca się uwagę na talenty, jakie mają menedżerowie w tworzeniu zespołu. Wydobywanie z ludzi tego, co najlepsze, staje się jednym z kluczowych kryteriów do zajmowania stanowisk kierowniczych. Menedżerowie zarządzający dyrektywnie, bagatelizujący rolę komunikacji i relacji wiele tracą. Ci, którzy budują albo niszczą relacje bez świadomości ich wagi i planu, jak te procesy mają wyglądać, sami skazują się na samotność.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak być dobrym liderem »
Zostajesz szefem – i co dalej?
Proces stawania się przywódcą to trudna, choć satysfakcjonująca podróż. Do pierwszego egzaminu na tej drodze podchodzimy już w chwili otrzymania awansu na menedżera. I chociaż ma on fundamentalne znaczenie, często umyka naszej uwadze. To wielka szkoda, ponieważ próby wejścia w rolę menedżera pociągają za sobą poważne konsekwencje, zarówno dla samego zainteresowanego, jak i dla całej firmy.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.
