Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-101/102-lipiec-sierpień-2011-Rozwój przez innowację

Nr 101-102, lipiec - sierpień 2011

Rozwój przez innowację

Kup prenumeratę

W tym numerze

Raport

Jak podnosić efektywność IT w organizacji
Optymalizacja kosztów przez skuteczne zarządzanie zasobami

Temat numeru

Katalizatorzy innowacyjności
Stop wojnom o innowacje
Eksperymenty w biznesie – praktyczny poradnik

Eksperymenty w biznesie – praktyczny poradnik

| Eric T. Anderson, Duncan Simester

Firmy wiedzą już dzisiaj, jak ogromne znaczenie mają zdolności analityczne, ale szczegółowa analiza danych historycznych jest zadaniem skomplikowanym i nie wszystkie przedsiębiorstwa posiadają odpowiednie umiejętności techniczne, by je wykonać. Większość z nich zyskałaby więcej na przeprowadzeniu prostych eksperymentów biznesowych.
Aby zwiększyć zyski, menedżerowie muszą opanować techniki stosowane przez naukowców zajmujących się badaniami laboratoryjnymi i medycznymi: muszą tworzyć grupy eksperymentalne i kontrolne, by sprawdzić, jakie skutki powodują zmiany cen, rodzajów promocji lub cech produktów. Powinni również wykorzystywać możliwości wynikające z ogólnych zmian w prowadzonej działalności - na przykład z uruchomienia nowego sklepu - które są naturalnymi testami zachowań konsumentów.
Stworzenie kultury eksperymentowania wymaga od firm pokonania przeszkód wewnętrznych - rozbicia zastanych układów i utrwalonych reguł organizacyjnych. Poza tym nie każdy eksperyment zakończy się sukcesem. Jednak z czasem firmy, które przyswoją sobie podejście „eksperymentuj i ucz się”, zwiększą swoje szanse na znalezienie żył złota, od których zależeć będzie ich przyszły wzrost.

»
Firma oparta na współtworzeniu. Jak ją zbudować?
Tanie innowacje
Biometryczny przełom w marketingu
Zdobywanie przewagi konkurencyjnej w trudnych warunkach
Oburęczne przywództwo
Jak jednocześnie zwiększyć innowacyjność i spójność działań w organizacji

Jak jednocześnie zwiększyć innowacyjność i spójność działań w organizacji

| James I. Cash, Michael J. Earl, Robert Morison

Nieustające poszukiwania możliwości wzrostu skłaniają prezesów firm do zwrócenia się o pomoc do dyrektorów IT i podlegających im działów. Technologia informacyjna stanowi bowiem istotny składnik dwóch podstawowych źródeł wzrostu: innowacyjności i integracji. Tempo rozwoju innowacyjności zależy często od umiejętności sprawnego koordynowania prac ponad barierami organizacyjnymi. Innowacyjność osiąga bowiem właściwą skalę i efekt tylko wtedy, gdy staje się integralną częścią szerszej działalności operacyjnej. A mimo to, piszą autorzy niniejszego artykułu, w większości dużych korporacji innowacyjność i integracja są wciąż działaniami „wbrew naturze”. Stanowczo zbyt wielu dużym przedsiębiorstwom znacznie lepiej wychodzi hamowanie innowacyjności niż kapitalizowanie wartości innowacji, a optymalizacja lokalnych operacji zwykle przebiega sprawniej niż integrowanie ich dla dobra całej organizacji i jej klientów.
Aby wspomniane działania nabrały charakteru zwykłych czynności, autorzy rekomendują utworzenie dwóch grup wspieranych przez zespoły IT i nowoczesne technologie informacyjne, a mianowicie Rozproszonej Grupy Innowacyjnej (DIG) i Grupy Integrowania Przedsiębiorstwa (EIG).

»

Jak to zrobiłem

Kulisy konkursu Cisco na przełomowy pomysł

Punkt widzenia

Bezużyteczne może być cenne

Sekcja specjalna

Komunikacja bez barier
Sukces w kobiecym stylu

Rozmowa

Na ratunek dobrym pomysłom

Trendy

Nieustanne wymyślanie firmy na nowo
Dlaczego większość nowych produktów ponosi klapę
Słabe perspektywy na zwiększenie innowacyjności
Innowacyjne podejście do finansowania projektów CSR

Studium przypadku

Multimedialny anioł

Debata redakcyjna

Skuteczne innowacje: doświadczenia polskich liderów

Refleksje

Ricky Gervais

Komentarz

Jak firma P&G potroiła wskaźnik udanych innowacji