Innowacje, innowacyjność, digitalizacja… Te słowa odmieniane są dziś przez wszystkie przypadki. Czy poza aspiracjami do bycia innowacyjnym można znaleźć jakąś uniwersalną metodę, która będzie wspierać innowacyjność w organizacji? Równie ważne pytanie powinien sobie zadać dyrektor finansowy (CFO): czy istnieje narzędzie, które pozwoli zracjonalizować zarządzanie innowacjami, ich budżetem i pomiarem efektywności?
W rozważaniach na temat innowacji warto rozróżnić najczęściej kojarzone z innowacjami start‑upy oraz innowacje wewnętrzne, tworzone przez samą organizację.
Te pierwsze wydają się dość szeroko opisywane, nagłośnione, mają coraz więcej okazji do prezentowania swoich rozwiązań i pozyskiwania kapitału. Skłonność do ryzyka jest odwrotnie proporcjonalna do wielkości firmy, a start‑up to najbardziej ryzykowny rodzaj biznesu. Zaczyna się od pomysłu, niewielkich zwykle zasobów finansowych i nieograniczonej pasji tworzenia. Najczęściej brakuje jednocześnie zaplecza organizacyjnego, finansowego i stabilnego cash flow, które pozwala płacić rachunki i finansować się długiem w okresie tworzenia i wdrażania pomysłu. Nagrodą za sukces odniesiony w takich warunkach jest ogromny wzrost wartości firmy, osiągany w przypadku powodzenia.
Ten tekst powstał w ramach współpracy Banku Millennium i ICAN Institute, wydawcy „Harvard Business Review Polska” nad inicjatywą Klub CFO. Celem tego projektu jest wspieranie dobrych praktyk i identyfikacja kluczowych trendów w środowisku dyrektorów finansowych i głównych księgowych. Więcej informacji na stronie www.klubcfo.pl.
Z punktu widzenia inwestora – finansowego czy branżowego – największym wyzwaniem w takich projektach wydaje się wybór momentu, w którym warto zainwestować w start‑up. Jeśli wybierze zbyt wczesny, to ryzykuje, że ostateczne rozwiązanie technologiczne, które tworzy start‑up, okaże się zbyt drogie, powstanie zbyt późno albo wymagać będzie nieprzewidzianych w momencie początkowym nakładów. Jeśli zdecyduje się zbyt późno, ryzykuje, że ubiegnie go jego konkurencja, a w najlepszym wypadku, że wycena takiego projektu będzie nieporównywalnie wyższa niż we wczesnej fazie.
Zupełnie innym wyzwaniem są innowacje powstające i realizowane wewnątrz organizacji. O ile w świecie start‑upów mówi się, że dobry pomysł wart jest złotówkę plus VAT, a kluczem jest jego wdrożenie, o tyle w dużych korporacjach zdarza się, że jest odwrotnie. Pomysłów jest najczęściej za mało, bo kultura organizacyjna nie sprzyja podejmowaniu inicjatyw przez pracowników. Zdarza się też, że jest ich za dużo i wyzwaniem jest odpowiednia selekcja, wycena skutków dla organizacji i podjęcie decyzji, który pomysł wybrać do dalszej pracy.
Poniżej przedstawiam pięć zasad, które w mojej ocenie mają kluczowe znaczenie dla stworzenia i racjonalnego poprowadzenia proinnowacyjnej strategii w firmie.
1. Twórz warunki do zgłaszania i dyskutowania nowych pomysłów
Zakres koniecznych postaw liderskich obejmuje zarówno determinację i konsekwencję w dążeniu do celu, jak i tworzenie warunków do rodzenia się pomysłów w gronie pracowników, otwartego dyskutowania o nich i wspierania ich późniejszej realizacji. Moim zdaniem liderowi nie może zabraknąć determinacji i świadomości celu, ale to właśnie umiejętność stworzenia środowiska wspierającego zgłaszanie pomysłów zadecyduje o skuteczności w obszarze innowacji. Nie wierzę, że możliwe jest stworzenie takich warunków tylko dla dyskutowania o nowych pomysłach, jeśli na co dzień w firmie nie ma odpowiedniej atmosfery. Takiej, w której naturalne jest swobodne komunikowanie się, wymiana poglądów, przekazywanie informacji zwrotnej w nieinwazyjny sposób, otwartość, zrozumienie wspólnego celu, roli pracownika i jego zespołu w procesach, w których uczestniczy.
2. Pozwól pracownikom popełniać błędy
To w wielu firmach obszar, w którym najtrudniej jest o zmianę. W codziennej działalności, szczególnie w branży finansowej, nie ma w zasadzie marginesu na błędy. Procesy i procedury są ułożone w taki sposób, że krytyczne funkcje dublują się i wymagają przynajmniej dwóch par oczu do ich realizacji, ale wszystko opiera się na znajomości i przestrzeganiu procedur przez pracowników. W obszarze innowacji ten margines błędu musi być szerszy. Przede wszystkim wynika to z samej natury innowacji, której częścią jest zwykle wkraczanie na nieznane obszary. O ryzyku w takich przypadkach trzeba pamiętać, trzeba nim zarządzać, ale też mieć świadomość, że musi być ono większe niż przy rutynowej aktywności organizacji.
Pracownicy zaangażowani w innowacyjne projekty muszą wiedzieć, że organizacja pozwala im na popełnianie błędów. Muszą być pewni, że błędy popełnione w dobrej wierze, kiedy szukają rozwiązań, nie będą w żaden sposób karane. To niezbędny, choć wcale nie taki oczywisty warunek prawdziwie innowacyjnej kultury organizacyjnej. Perspektywa kary, rozumianej w dowolny sposób, zawsze będzie wpływać paraliżująco na inicjatywę ludzi. Jeden z członków zarządu wielkiej światowej firmy informatycznej mówił, że nigdy nie zwolni menedżera, który naraził firmę na milionowe straty. Bo on za te pieniądze zdobył ogromną wiedzę, a firma, w pewnym sensie, już zapłaciła za jego szkolenie. Warunkiem jest tylko to, że działał w dobrej wierze, zgodnie z zasadami i, co najważniejsze, rzeczywiście wyciągnął wnioski z sytuacji.
3. Umiejętnie balansuj swoim zaangażowaniem i nie rezygnuj pochopnie
Wsparcie menedżera dla innowacyjnych projektów jest absolutnie niezbędne, ale nadmierne zaangażowanie może przytłaczać, blokować inicjatywy, pomysły, otwartość i odwagę pracowników. Zupełnie inaczej trzeba patrzeć na zaangażowanie menedżera, który jest twórcą start‑upu, pomysłodawcą, właścicielem i menedżerem w jednej osobie. W takim przypadku pasja, zaangażowanie, wiara są paliwem, które napędza projekt i pozwala mu przetrwać najtrudniejsze momenty.
Zaangażowanie menedżera w dużej firmie oznaczać musi w pierwszej kolejności tworzenie środowiska, w którym innowacje powstają. Ale na tym zaangażowanie top managementu nie może się zakończyć. W kolejnych fazach życia innowacyjnych pomysłów zaangażowanie musi oznaczać obronę projektu przy dyskusjach o budżecie – i to zarówno na starcie, jak i na każdym kolejnym etapie. Szczególnie, kiedy pod presją innych czynników otwiera się na przykład dyskusję o racjonalizacji nakładów i weryfikacji portfela projektów. Jeśli wierzymy w projekt, najgorsze, co można zrobić, to zostawić go własnemu losowi. To zniszczy nie tylko szanse powodzenia tej konkretnej inicjatywy, ale bardzo często bezpowrotnie stracimy zaangażowanie ludzi w tworzenie nowych idei.
4. Zadawaj do znudzenia pytanie „dlaczego?”
Ostatnie dwa punkty wydają mi się szczególnie ważne dla roli CFO w organizacji. Pierwszy z nich: pytaj „dlaczego?”. Do znudzenia. Dlaczego mielibyśmy zrealizować ten projekt? Dlaczego chcemy osiągnąć taki efekt? Dlaczego chcemy dokonać w nim jakiejś zmiany? Dlaczego mielibyśmy go przerwać? Każdy moment życia projektu jest dobry, żeby zadać pytanie „dlaczego?”. Albo przypomnieć, jaka jest geneza projektu, co chcieliśmy osiągnąć.
5. Nie zapomnij o wycenie
Budżet projektu to znacznie więcej niż tylko planowane nakłady. Niezależnie od tego, czy innowacyjny projekt, który inicjuje twoja organizacja, dotyczy bezpośrednio biznesu, czy efektywności wewnętrznych procesów w firmie, zawsze da się policzyć zakładany efekt. Czasem będzie to efekt czysto handlowy, w postaci dodatkowego źródła biznesu, czasem – sekundy albo minuty oszczędności w procesie, które przełożą się na możliwość redukcji kosztów albo zwiększenia wydajności fabryki.
Wycena powinna być jednak zawsze częścią odpowiedzi na pytanie „dlaczego?”. Nawet w działalności usługowej, nawet proste dyskusje o zmianie interfejsu użytkownika – wszystko można opisać liczbami: zaoszczędzonym czasem, liczbą transakcji, których dotyczy zmiana, zwiększoną liczbą zadań wykonanych przez pojedynczego pracownika. Taka wycena nie tylko pomaga odpowiadać na pytanie „dlaczego?”, ale też pozwala nadawać pomysłom priorytet w przypadku, gdy w firmie problemem nie jest ich brak, ale życzeniowe myślenie. Nie zawsze da się taki rachunek wykonać precyzyjnie, szczególnie na wstępie innowacyjnego projektu, ale innowacje bez takiej kalkulacji są obarczone ogromnym ryzykiem – niekontrolowanych nakładów na projekty o wątpliwym uzasadnieniu albo marnowania zasobów, których zabraknie przy bardziej uzasadnionych inicjatywach.
