Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-61-marzec-2008-Różne kąty widzenia

Nr 61, marzec 2008

Różne kąty widzenia

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Wynagradzać informatyków za wyniki sprzedaży? Czemu nie!
Wiedza strategiczna ukryta w trzech okręgach
Jak mądrze wybrać narzędzia zarządzania
Zespół Munchausena w pracy

Zarządzanie sobą

Fitness dla mózgu

Komentarz

Rozmowa

Współtworzenie doświadczeń z klientami: jak zamienić ideę w czyn?

Praktyczne idee 2008

Łańcuch dostaw: coraz ważniejszy element strategii firmy

Łańcuch dostaw: coraz ważniejszy element strategii firmy

Dla coraz większej liczby firm łańcuch dostaw staje się obszarem o znaczeniu strategicznym. Zaburzenia w jego obrębie mogą bowiem nie tylko zmniejszyć efektywność przedsiębiorstwa, ale także uniemożliwić mu wprowadzenie nowego produktu czy wejście na nowy rynek. Takie firmy jak Nokia, Toyota, Wal‑Mart czy Dow Chemical swoją dominującą pozycję zawdzięczają właśnie perfekcyjnemu zaprojektowaniu łańcucha dostaw i mistrzostwu w zarządzaniu nim. Polskie przedsiębiorstwa w ostatnich latach, w związku z dynamicznym rozwojem, bardzo szybko rozbudowywały tę część swojej działalności. Teraz przyszedł czas na uporządkowanie jej. Warto przedtem przyjrzeć się trendom makroekonomicznym, które w najbliższych latach zmienią oblicze światowej gospodarki, i temu, jak wykorzystują je w swoich strategiach i łańcuchach dostaw rynkowi zwycięzcy.

»

Artykuł

Wyzwania dla polskich firm w obszarze łańcucha dostaw
Zwycięskie strategie łańcuchów dostaw
Złożoność a proces podejmowania decyzji: praktyczne rady dla liderów
Jak chronić własność intelektualną za pomocą mechanizmów rynkowych
Zbrodnia i kara, czyli o firmach, które zarabiają kosztem swoich klientów

Zbrodnia i kara, czyli o firmach, które zarabiają kosztem swoich klientów

Gail McGovern, Youngme Moon

Dlaczego firmy wiążą klientów długoterminowymi umowami, nakładają na nich niezliczone opłaty oraz wprowadzają w błąd, przedstawiając ważne treści drobnym drukiem? Dlatego, że zagubieni i zdezorientowani klienci podejmują błędne decyzje zakupowe, a to się firmom opłaca. Większość przedsiębiorstw, które czerpią zyski z konsternacji klientów, stacza się po równi pochyłej. Z upływem czasu ich zorientowane na klienta strategie, mające na celu zapewnienie mu wartości, przekształciły się w podstępne praktyki, zorientowane na maksymalizację interesu firmy kosztem klientów. Trudno się zatem dziwić, że kiedy na rynku pojawia się konkurencyjna firma z przyjazną ofertą, klienci masowo do niej odchodzą.

»
Burzenie silosów, czyli jak wywiązać się z przyrzeczenia „nasz klient nasz pan”

Burzenie silosów, czyli jak wywiązać się z przyrzeczenia „nasz klient nasz pan”

Ranjay Gulati

Z uwagi na postępujące utowarowienie (commoditization) rynków przestawienie się ze sprzedaży produktów na sprzedaż zintegrowanych rozwiązań – czyli pakietów produktów i usług – stało się dla wielu menedżerów wyższego szczebla sprawą nadrzędną. Jednak nie wszystkie firmy posiadają odpowiednią strukturę, by dokonać takiego zwrotu w swojej działalności. Wiedza i specjalistyczne umiejętności pracowników są często zmagazynowane w wewnętrznych silosach, co sprawia, że wiele firm ma problemy z przekroczeniem barier organizacyjnych i wykorzystaniem zasobów w sposób, który dostarcza klientom korzyści i za który są oni gotowi zapłacić. Pewne firmy – takie jak GE Healthcare, Best Buy i firma zajmująca się obrotem nieruchomościami komercyjnymi, Jones Lang LaSalle (JLL) – zrestrukturyzowały działalność pod kątem zaspokajania potrzeb klientów po to, by móc zaoferować im prawdziwe rozwiązania. Aby wyróżnić się na coraz bardziej utowarowionym rynku, firmy muszą wpierw zrozumieć, co stanowi wartość dla ich klientów.

»
Aby osiągnąć sukces w perspektywie długookresowej, skoncentruj się na celach średniookresowych

Aby osiągnąć sukces w perspektywie długookresowej, skoncentruj się na celach średniookresowych

| Geoffrey A. Moore

Kiedy firma o ugruntowanej pozycji na rynku nie wytrzymuje konkurencji w długim okresie, często można ten stan przypisać „luce w Horyzoncie 2”, twierdzi Geofrrey Moore. Odwołuje się tym samym do koncepcji strategicznych horyzontów czasowych, zdefiniowanej przez Mehrdada Baghaia i jego kolegów z firmy McKinsey w książce The Alchemy of Growth: Horyzont 1 koncentruje się na bieżącej działalności nastawionej na generowanie przychodów; Horyzont 2 obejmuje zbiór innowacji przechodzących proces komercjalizacji; a Horyzont 3 to przede wszystkim prace badawczo‑rozwojowe mające znaleźć klucz do sukcesu w przyszłości. 

»
Jak zostać mistrzem długiego dystansu

Jak zostać mistrzem długiego dystansu

Robert Korzeniowski

Rynek wymusza na menedżerach spojrzenie krótkookresowe. W efekcie rzeczy pilne zyskują zawsze priorytet nad sprawami ważnymi, ale nie pilnymi. Czyli na przykład nad strategią oraz planami średnio- i długookresowymi. Problem w tym, że pogrążeni w bieżących działaniach menedżerowie nie znajdują czasu, energii, motywacji ani narzędzi, by realizować to, co nadaje kierunek całej organizacji i odróżnia ją od konkurencji. Bez realizowania strategii firma szybko jednak traci koncentrację i wartość. Jak więc osiągać cele długoterminowe, utrzymać się na szczycie w długim okresie, a jednocześnie oprzeć się presji krótkookresowego wyniku? Tę trudną dla menedżerów sztukę posiadł chodziarz Robert Korzeniowski. Ten mistrz długiego dystansu co roku przez ostatnich 16 lat kariery startował w kilkunastu biegach międzynarodowych, w tym w mistrzostwach Europy i świata, z czego większość z nich wygrywał. Jednocześnie co 4 lata osiągał swój najważniejszy cel długoterminowy – złoty medal olimpijski. Jako jedyny w historii chodziarz zdobył go na trzech kolejnych igrzyskach. W zasadzie każdy jego występ miał charakter długoterminowy – koronny dystans 50 kilometrów jest bowiem na tyle długi i wyczerpujący, że jego przebiegu nie można całkowicie przewidzieć. Robert Korzeniowski, czerpiąc przykłady z własnej kariery, pokazuje, że jednoczesne realizowanie celów krótko- i długookresowych oraz osiąganie powtarzalnych sukcesów w długiej perspektywie jest możliwe, ale wymaga zmiany podejścia w trzech obszarach: planowania, podejmowania decyzji i automotywacji. Uzupełnieniem artykułu są trzy komentarze analizujące problem z perspektywy biznesowej: Enrica Pavoniego, który stojąc od 15 lat na czele polskiego oddziału Fiata uczynił z niego kluczowe centrum produkcyjne koncernu, oraz dwóch konsultantów ds. strategii z firm McKinsey i BCG.

»

Klasyka HBR

Naucz mądrych ludzi, jak należy się uczyć

Studium przypadku

Złapany w sieci
Bezpieczna klatka