X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Równia pochyła: droga do katastrofy

Michael Watkins  · 3 min

Równia pochyła: droga do katastrofy

Co łączy problemy Toyoty dotyczące systemu przyspieszenia i katastrofalny wyciek ropy w Zatoce Meksykańskiej? Obie te sytuacje są przykładami takiego rodzaju kryzysu organizacji, który nie tylko spowoduje fundamentalne zredefiniowanie pojęcia „przywództwa”, ale i będzie się stawał coraz bardziej powszechny i dramatyczny w skutkach. Złożone systemy zawodzą w wyniku ograniczania kosztów za pomocą stosowania pozornie racjonalnych schematów podejmowania decyzji. Nazwijmy to równią pochyłą.

Zilustruję, jak to działa, na przykładzie. Nazywam to „syndromem restauracji”. Ktoś otwiera nową restaurację. Jedzenie jest wyśmienite, przepisy wspaniałe, a posiłki przyrządzane są z najwyższej jakości, najświeższych składników. Restauracja zbiera wspaniałe recenzje i staje się coraz popularniejsza. Szef kuchni urasta do rangi gwiazdy, a ludzie biją się o rezerwacje. A potem kilka łatwych do przewidzenia sił zaczyna rządzić tym przedsiębiorstwem, by ostatecznie je pogrążyć.

Pomimo iż restauracja przynosi zyski, jej zwrot finansowy jest dość skromny. Dobre składniki są kosztowne, podobnie jak utalentowani pracownicy. I tak krok po kroku podejmowane są kolejne pomniejsze decyzje, mające na celu redukcję kosztów i zwiększenie rentowności. Z czasem restauracja zaczyna zaopatrywać się w składniki nieco niższej jakości. Potem wprowadza standaryzację przepisów, żeby tańsi, nieco mniej utalentowani pracownicy mogli sobie z nimi poradzić. Restauracja zostaje też rozbudowana, żeby zwiększyć liczbę klientów, których może przyjąć i czerpać zyski płynące z korzyści skali.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Radzimy, jak podejmować lepsze decyzje »

Wybierz właściwą metodę podejmowania decyzji 

Hugh Courtney , Dan Lovallo , Carmina Clarke

Podejmując strategiczne decyzje dotyczące na przykład inwestycji w innowacyjną technologię lub wejścia na nowy rynek, większość firm używa tradycyjnych narzędzi budżetowania kapitałowego. Metody te bazują na założeniu, że decydenci mają dostęp do kompletnych i wiarygodnych informacji, tymczasem większość decyzji trzeba podejmować w warunkach ogromnej niepewności. Menedżerowie mają do dyspozycji wiele narzędzi – włącznie z analizą decyzyjną, planowaniem scenariuszowym i metodami gromadzenia informacji – które pomagają dokonywać mądrych wyborów w bardzo niepewnych sytuacjach. Autorzy artykułu opisali model umożliwiający dobieranie narzędzi wspierających podejmowanie decyzji do konkretnej sytuacji na podstawie trzech kryteriów. Wskazują je odpowiedzi na następujące pytania:

Kryzys ofery wartości

Żadna z tych decyzji sama w sobie nie ma poważniejszych konsekwencji i każdą z nich można uzasadnić analizą zysków i strat. Jednak ich skumulowany efekt jest taki, że zaczynają podważać całą propozycję wartości restauracji. Ostatecznie przełom następuje wtedy, gdy klienci zaczynają zauważać, że restauracja nie jest taka, jaka była wcześniej. Spada liczba rezerwacji, co powoduje dalsze cięcia kosztów. Koło się zamyka i w konsekwencji prowadzi do porażki restauracji (co czwarta restauracja zostaje zamknięta albo zmienia właścicieli w ciągu pierwszego roku działalności, a 60% przed upływem trzech lat).

Wiele druzgocących porażek korporacji, których jesteśmy świadkami, jest skutkiem podobnej dynamiki. Wszystko wskazuje na to, że Toyota, która wynalazła system „odchudzonej”  produkcji, znalazła się na równi pochyłej zmierzając do katastrofy. Naciski, żeby zwiększyć marżę, doprowadziły do serii decyzji, żeby zmniejszyć koszty na etapie projektowania produktu. Chociaż każda z tych decyzji osobno była prawdopodobnie uzasadniona, to ich skumulowany efekt zaowocował tym, że coraz słabsze, czy bardziej „kruche” części samochodowe tej firmy stały się podatne na oddziaływanie nieprzewidzianych sił - takich, jak interakcja między dywanikiem a pedałem gazu, które ostatecznie doprowadziły do załamania całego systemu.

Opłakane skutki oszczędzania na bezpieczeństwie

Doświadczenie BP związane z katastrofalnymi skutkami zatonięcia platformy DeepWater Horizon w Zatoce Meksykańskiej wskazuje na podobną dynamikę: niebezpieczeństwa wad systemów, które przekraczają granice organizacji. BP podpisała umowę z Transocean, właścicielem platformy DeepWater Horizon, która miała dokonywać odwiertów. Ponieważ prawo amerykańskie tego nie wymaga, Transocean nie wprowadził dodatkowego zabezpieczenia przed wybuchem, czyli tak zwanego wyłącznika akustycznego, którego stosowania wymaga prawo Norwegii i innych krajów z udokumentowanymi osiągnięciami w tej dziedzinie. Urządzenie to kosztuje około 500 000 dolarów, co uznano za zbyt wysoki koszt. Transocean z kolei zawarł umowę z firmą Halliburton, która miała wykonywać najważniejsze prace związane z wypełnianiem odwiertu cementem. Problemy z cementowaniem odwiertu to najbardziej prawdopodobna przyczyna wybuchu. Halliburton był również odpowiedzialny za zalanie cementem szybu u wybrzeży Australii, który wybuchł w sierpniu 2009. Również i w tamtym przypadku cementowanie było prawdopodobną przyczyną wybuchu.

Niezależnie od tego, która z tych firm jest bezpośrednio odpowiedzialna za zaistniały problem, to BP musi ponieść koszty usuwania szkód wynoszące miliardy dolarów, nie wspominając nawet o uszczerbku na ich reputacji. Nie byłoby wielkim zaskoczeniem, gdyby okazało się, że dyrektorzy firmy nie byli w pełni świadomi ryzyka systemowego, które podejmowali ich wykonawcy.

W jaki sposób uniknąć tego typu katastrof? Jedynym antidotum na załamania złożonych systemów jest przywództwo systemowe - zaangażowanie ze strony liderów i poczucie odpowiedzialności za skumulowany efekt podejmowanych decyzji, a także za to, co się dzieje wewnątrz ich organizacji, a także w ich łańcuchach dostaw, projektowania i dystrybucji.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Zejdź z utartej ścieżki »

Poszukiwanie unikalnych wartości 

Krzysztof Badowski PL

Budowanie strategii, tworzenie unikalnej wartości dla klienta i skuteczne odróżnienie się od setek konkurentów to sztuka dokonywania wyborów pomiędzy rzeczami, z którymi komfortowo czuje się firma i tymi, z którymi komfortowo czuje się jej klient.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Michael Watkins

Współzałożyciel i przewodniczący rady nadzorczej firmy Genesis Advisers i profesor IMD, gdzie wykłada przywództwo i zarządzanie zmianą.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy