Punkt zwrotny

Łapówki są na rynkach wschodzących zjawiskiem powszechnym, a firmy płacą przez nie milionowe kary. Z badań wynika, że w latach 2007‑2010 mediana kar za dawanie łapówek lub naruszenie prawa antykorupcyjnego wyniosła 7 milionów dolarów. Jednym z powodów tej sytuacji jest coraz silniej odczuwany przez firmy międzynarodowe przymus generowania wzrostu na rynkach wschodzących. Organizacje obawiające się potencjalnych przypadków łapówkarstwa powinny pamiętać również o następujących środkach prewencyjnych, tj. zdroworozsądkowym podejściu, proaktywnych i anonimowych sondażach dotyczących naruszania etyki,
naciskach na wewnątrzorganizacyjną sprawiedliwość.

Według badania IBM, ponad 70% CEO postrzega technologię i procesy z nią związane jako elementy, które w perspektywie 3‑5 lat będą miały kluczowe znaczenie dla ich organizacji. Wśród badanych z Europy ¦rodkowo‑Wschodniej technologie zanotowały największy wzrost znaczenia w ciągu ostatnich dwóch lat. Znaczenie technologii wynika z możliwości, jakie oferuje w trzech kluczowych obszarach w budowaniu wartości firmy: kapitale ludzkim, relacjach z klientami oraz innowacjach w zakresie produktów i usług.

Najbardziej poszukiwani początkujący menedżerowie stale myślą o nowej pracy i szukają jej przez swoje sieci kontaktów. Wiele rezygnacji z pracy jest skutkiem niezadowolenia młodych menedżerów z niektórych inicjatyw dokształcających, tj. szkoleń, mentoringu i coachingu. Zapewniając liderom bardziej zrównoważony zestaw szans rozwojowych, pracodawcy mogliby zachęcić ich do pozostania w firmie na dłużej.

Z badań przeprowadzonych przez PwC wynika, że systemy wynagrodzeń zarządów polskich firm są coraz bardziej elastyczne, a poziom wypłat w większym stopniu uzależniony od wyników, czyli lepiej powiązany z interesami i sytuacją właścicieli. Równocześnie nasila się tendencja do uzależniania wysokości uposażenia
od wielkości zarządzanej firmy i stopnia skomplikowania biznesu.

Odsetek kobiet na stanowiskach inwestycyjnych wyższego szczebla w funduszach private equity i venture capital oraz w firmach handlu nieruchomościami jest niewielki. Przyczyn takiej sytuacji należy szukać wśród czynników dotyczących kultury firm, priorytetów uczelni biznesowych, mentalności inwestorów i nastawienia samych kobiet.

Wszyscy „skąpimy” innym swojego czasu. Ale wcale nie czujemy się z tym dobrze. Z badań wynika, że ludzie obdarowujący swoim czasem innych czują się sprawniejsi, pewniejsi siebie i bardziej przydatni. Mają
przeświadczenie, że udało im się dokonać czegoś wartościowego. To przekonanie o własnej produktywności owocuje poczuciem, że czas jest bardziej „rozciągliwy”.

Ponad połowa ludności świata żyje obecnie w miastach: stare nadal się rozrastają, ciągle powstają nowe. Megamiasta rodzą ogromne wyzwania pod względem środowiskowym, społecznym oraz infrastrukturalnym,
ale mogą również działać stymulująco na gospodarkę.

Upowszechnianie się nowych technologii i wzrost konkurencji na rynkach mają ogromny wpływ na rolę i zakres zadań dyrektora ds. sprzedaży.

Struktury organizacyjne wielu korporacji ponadnarodowych nie są dostosowane do realizacji zadań związanych z kapitalizacją możliwości występujących na wschodzących rynkach. Umieszczenie procesów kontaktu z klientami w każdym kraju to za mało, by odnieść sukces. Ponadnarodowe korporacje pragnące podbić rynki Indii lub Chin powinny zoptymalizować swoje organizacje przez segmentację działu badań i rozwoju, tworząc tym samym
struktury w kształcie litery T.

Chociaż twórcy szkoleń dla liderów przyjęli do wiadomości istnienie odmiennych stylów przywódczych i różnych uzdolnień, to nadal niemal każdy program rozwoju umiejętności przywódczych opiera się na tym samym modelu schematycznym. W rzeczywistości bardzo rzadko zdarza się technika, którą mogą z powodzeniem stosować wszyscy liderzy. Przełomowe prace prowadzone w sieci Hilton Hotels i innych organizacjach pokazują, w jaki sposób firmy mogą wykorzystać model algorytmiczny, by zaproponować porady szkoleniowe dostosowane do stylu przywództwa każdego lidera. To proces pięcioetapowy:

Globalizacja i nowe technologie znacząco ograniczyły wydajność nakazowo‑rozdzielczego systemu zarządzania i towarzyszących mu form komunikacji korporacyjnej. Zastępuje go zarządzanie oparte na dialogu
organizacyjnym. Menedżerowie, którzy rozmawiają z pracownikami, sprzyjają elastyczności operacyjnej, zaangażowaniu podwładnych oraz ścisłej zgodności strategicznej podejmowanych działań.

Mało która zmiana jest tak trudna jak przejście od kierowania funkcją do zarządzania całym przedsiębiorstwem.

Na początku 2010 roku Bank Pocztowy obsługiwał 400 tysięcy klientów, podczas gdy już dwa lata później liczba ta wzrosła do 1,2 mln. Niewielki polski bank znalazł się wśród najszybciej rosnących instytucji finansowych na polskim rynku. Stało się to dzięki skutecznemu wykorzystaniu unikalnego kanału dystrybucji Poczty Polskiej
i dopasowaniu oferty do potrzeb niezamożnych i nieubankowionych klientów.

Miło jest wierzyć, że świat jest prosty, a wysokiej jakości odpowiedzi na nurtujące nas pytania przychodzą
z łatwością. Jednak rzeczywistość jest najczęściej złożona, a my wcale dobrze jej nie rozumiemy. Krótko mówiąc, powinniśmy więcej czasu poświęcać na pomoc ludziom w zrozumieniu i oswojeniu złożoności, zaś mniej zajmować się upraszczaniem otaczającego nas świata.

Mają 20‑30 lat, chodzą w trampkach i T‑shirtach, są nielojalni, nie zamierzają się poświęcać dla kariery ani uznawać żadnych autorytetów, ale za to mają niezwykle wygórowane oczekiwania wobec pracodawców. Czy młodzi ludzie stawiający pierwsze kroki na rynku pracy rzeczywiście aż tak bardzo różnią się od swoich o kilka
czy kilkanaście lat starszych szefów ubranych w pantofle i garnitury i pracujących po 50‑60 godzin tygodniowo? Nasze badanie przeczy tym stereotypom.

Jak nowe trendy rynkowe, technologiczne i demograficzne zmieniają reguły rządzące globalnymi łańcuchami dostaw.

Przygotowania do Euro 2012 w Polsce spowodowały boom na inwestycje infrastrukturalne, a te zaś - wzrost popytu na kruszywa. Dzięki wprowadzonym przez PKP CARGO innowacjom logistycznym spółka przewiozła w 2011 r. rekordowe 27 mln ton kruszyw.

Powiedzenie: „Nie liczy się, co umiesz, ale kogo znasz” jest prawdziwe. Właściwa sieć kontaktów może mieć ogromny wpływ na przebieg kariery. Liderzy sądzą, że im więcej znają osób mających władzę, tym ich sieć kontaktów jest silniejsza. To niewłaściwe podejście - twierdzą autorzy artykułu.

Liderzy biznesowi pracują w warunkach, w których porażki będą zdarzały się częściej niż sukcesy. Pewna ilość porażek bywa pomocna w utrzymaniu otwartych opcji, w odkryciu, co nie działa, w stworzeniu warunków do przyciągania zasobów i uwagi, w tworzeniu przestrzeni dla nowych liderów oraz w rozwijaniu intuicji i umiejętności.

Zawiść dopada pracowników na wszystkich szczeblach organizacji niezależnie od panującej sytuacji ekonomicznej. Jednak w czasach kryzysu gospodarczego jej siła narasta. Uczucie to szkodzi zarówno twojej karierze (zaniedbywanie pracy albo sabotowanie własnych wyników), jak i całej organizacji (niszczy relacje
międzyludzkie i atmosferę w zespole). Aby pokonać zawiść, należy się z nią zmierzyć, czyli uświadomić sobie, co ją wywołuje, nie porównywać się z innymi, tylko docenić własne osiągnięcia. Menedżer, który chce zapanować
nad zawiścią w zespole, powinien: dzielić się władzą, uważać na to, co mówi, pomnażać dobra, które wywołują zazdrość podwładnych, oraz przydzielać osobom odczuwającym zawiść i ich ofiarom różne strefy wpływów.

Wiesz, że w twojej firmie potrzebne są konstruktywne zmiany. Stajesz jednak przed następującym dylematem: Jeśli zaczniesz naciskać na realizację swoich zamierzeń, otoczenie będzie mieć do ciebie pretensje.
Jeśli będziesz milczeć, zaczniesz mieć pretensje sam do siebie.

Aby dotrzeć z produktami i usługami do jak najszerszej grupy klientów, przedsiębiorstwa wykorzystują różne kanały sprzedaży i dostosowują do nich modele biznesowe. 

Przedsiębiorstwo, które opuści jeden z segmentów rynku, może w szybkim tempie uzyskać oszczędności dzięki redukcji kosztów obsługi jednej z grup klientów.

Dzięki obecności w obu segmentach rynku OS Card posiada zdywersyfikowaną ofertę, czym ogranicza ryzyko uzależnienia się od niewielkiej grupy klientów.

Firma OS Card działa na dwóch rynkach, które znajdują się na odmiennych etapach rozwoju.

Czterokrotny medalista olimpijski, czterokrotny indywidualny mistrz świata, czterokrotny zdobywca Pucharu Świata i zwycięzca Turnieju Czterech Skoczni opowiada jak utrzymać się na szczycie.

Koncern ABB reprezentuje, wymieniany w tekście, macierzowy model zarządzania korporacją międzynarodową o mocnych korzeniach europejskich, która prowadzi działalność gospodarczą w wielu krajach świata, w tym także w Chinach i Indiach. Równocześnie ABB wykorzystuje w Polsce elementy struktury typu T.

Unilever, międzynarodowy koncern posiadający w swoim portfelu globalnym ponad czterysta marek,
nieustająco stosuje strategię kontrolowanych porażek.

Rozmowa z prezesem Dachser Intelligent Logistics.