Firmy, które osiągają najlepsze wyniki, to firmy, których strategia jest dopasowana do celów i zasobów organizacji. A kto w twojej firmie dba o takie dopasowanie?
Jak wynika z moich badań i działalności doradczej, bardzo często firmy nie mają osoby lub zespołu, który sprawuje całościowy nadzór nad firmą. Różne osoby i grupy odpowiadają za rozmaite składniki łańcucha wartości, ale ich działania nie są ze sobą wystarczająco skoordynowane. Zbyt często starają się chronić i optymalizować własne obszary – a nawet są do tego zachęcani – i zamiast współpracować pogrążają się w wycieńczających sporach o miedzę.
Kto powinien odpowiadać za to, aby twoja firma była jak najlepiej strategicznie zestrojona? Odpowiedź nie powinna brzmieć: „dyrektor generalny”, „prezes” lub ich odpowiednik. Dlaczego? Zadanie to jest zbyt złożone, aby dodawać je do zakresu obowiązków osoby, która musi się zajmować setkami innych rzeczy. Zastanów się więc:
Jeśli nie ma oczywistych odpowiedzi na te pytania, to zapewne nikt w twojej firmie nie poświęca odpowiedniej uwagi jej strategicznemu zestrojeniu. W takim przypadku należy pilnie wypełnić tę lukę kompetencji i zdolności kierownictwa. Osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej dzięki doskonałemu strategicznemu zestrojeniu nie jest dziełem przypadku – jest kwestią planu lub w ogóle nie jest możliwe. Wymaga też szczególnego rodzaju przywództwa, które nazywam przywództwem systemowym.
W przeciwieństwie do ogólnie przyjętych koncepcji przywództwa personalnego, którego podstawą jest mobilizacja pracowników, liderzy systemowi dążą do mobilizacji zasobów całej firmy. Wiedzą, że to system składający się z wielu ruchomych i wzajemnie powiązanych części, w którym ludzie (lub „zasoby ludzkie”) stanowią zaledwie jeden element – niekoniecznie najważniejszy – służący zbudowaniu zdolności organizacji o znaczeniu strategicznym. Liderzy systemowi nie są liderami pracowników w tradycyjnym sensie; są architektami systemu, który zapewni firmie długofalowy sukces.
Celem przywództwa systemowego jest podejmowanie strategicznych interwencji zapewniających sprawne dopasowanie najważniejszych elementów struktury firmy. Elementy te obejmują strategię biznesową firmy (to, jak firma stara się skutecznie zrealizować swoje długofalowe zamierzenia), zdolności organizacyjne (to, w czym musi być dobra, aby odnieść sukces), zasoby (to, co sprawia, że potrafi odnieść sukces, z uwzględnieniem struktur, kultury, ludzi oraz procesów) oraz systemy zarządzania (to, co umożliwia realizację codziennych wyników niezbędnych do osiągnięcia sukcesu). Te decydujące elementy tworzą łańcuch wartości, za pomocą którego firmy lepiej lub gorzej realizują swoje długofalowe zamierzenia. Łańcuch wartości jest na tyle silny, na ile silne jest jego najsłabsze ogniwo.
Wyzwanie polega na tym, że nie da się wybrać jednej uniwersalnej strategii biznesowej lub powiązanego z nią projektu organizacyjnego, który zapewni doskonałe zestrojenie strategiczne. Na przykład struktury i kultury organizacyjne powinny być równie jasno określone co strategie, które wspierają i umożliwiają, a to z kolei zależy od długofalowego celu organizacji. Aby zwiększyć swoją innowacyjność wiele firm próbuje przeorganizować się w zwinne, ściśle powiązane, otwarte sieci zespołów i partnerów, w których wiedza jest w znacznym stopniu rozproszona. Kosztem, jaki to za sobą pociąga, jest to, że organizacje opierające się na sieci są złożone oraz trudne w zarządzaniu i kontroli. W firmach zorganizowanych wokół produktów, w których zarządzanie kosztami stanowi priorytet strategiczny, najlepszym projektem organizacyjnym jest stosunkowo prosty, stabilny i zamknięty system hierarchiczny, charakteryzujący się „biurokratycznym” myśleniem.
Firma bez strategii jest jak podróżnik bez mapy!
– w biznesie wiedza o celu i sposobach działania w każdej sytuacji jest niezbędna by utrzymać się na rynku.
Poznaj praktyczne wskazówki zamknięte w inspirującym pakiecie trzech case’ów biznesowych i działaj strategicznie!
Sprawowanie przywództwa systemowego częstokroć automatycznie przypada menedżerom wyższego szczebla. W niektórych firmach, które wprowadziły sieciowe struktury robocze, odpowiedzialność ta spoczywa również na wyznaczonych zespołach projektowych. Żadne podejście do przywództwa systemowego nie jest lepsze od innego.
Na przykład japońska korporacja wielonarodowa Ricoh zainwestowała w budowę działającej sieciowo jednostki projektowej wyłonionej spośród 105 tysięcy pracowników działających w 200 krajach. Nazwano ją Centrum Rozwoju Biznesu Przyszłości, którego celem jest działanie na poziomie całego przedsiębiorstwa i kierowanie pozytywną transformacją biznesową wszystkich zakresów i obszarów działalności, zgodnie z długofalową strategią grupy oraz przyszłymi wymaganiami klientów. Stworzony w celu wykorzystania zaawansowanych zdolności projektowych, zróżnicowany zespół centrum składa się ze specjalistów do technologii, doradców, analityków oraz badaczy, a nie tylko zawodowych menedżerów. Chodzi o to, że w obliczu coraz większej złożoności biznesu, doprowadzenie do doskonałego zestrojenia strategicznego wymaga wykorzystania w całej organizacji zbiorowej inteligencji oraz energii stworzonego celowo zespołu liderów systemowych, mających do dyspozycji szerokie wewnętrzne i zewnętrzne sieci wsparcia.
Bez względu na to, do kogo należy ta odpowiedzialność, przywództwo systemowe ma zasadnicze znaczenie dla projektowania i zarządzania coraz to bardziej złożonymi organizacjami i stworzenia z nich niezwykle skutecznych systemów, które będą w stanie sprostać wymaganiom klientom oraz przeciwdziałać zakłócającym status quo manewrom konkurencji. W przeciwnym razie istnieje niebezpieczeństwo, że firmy będą przeskakiwać pomiędzy różnymi strategiami i niepowiązanymi projektami organizacyjnymi w niekończących się cyklach reorganizacji lub, odwrotnie, błędnie podtrzymywać status quo i pozostawać w tyle za konkurencją na szybko zmieniającym się rynku. Najlepsze firmy to te najlepiej strategicznie zestrojone, ale wyłącznie jeśli zrobiły to według planu.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Czym jest kognitywistyka? »
Kognitywistyka, czyli nauka zajmująca się zjawiskami dotyczącymi działania umysłu, a zwłaszcza ich modelowaniem, rzuca nowe światło na umiejętności potrzebne do tworzenia innowacji.
Jonathan Trevor Profesor praktyki zarządzania w Saïd Business School Uniwerstetu Oksfordzkiego.
