W celu świadczenia Państwu jak najlepszych usług, wykorzystujemy pliki cookies (tzw. ciasteczka). Korzystanie z naszej strony bez zmiany ustawień dotyczących cookies oznacza, że będą one zamieszczane w urządzeniu końcowym użytkownika. Zawsze mogą Państwo określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Waszych przeglądarkach lub konfiguracjach usługi.
Rozumiem Więcej
MagazynSzkoleniaKonferencjeKsiążkiSklepPromocje
0

Powiadomienia

Newsletter
Harvard Business Review Polska MagazynSzkoleniaKonferencjeKsiążkiSklepPromocje
0

Powiadomienia

Strategia

Zarządzanie i przywództwo

Marketing i sprzedaż

Technologie

Efektywność i finanse

Zarządzanie sobą

Wszystkie tematy

MagazynSzkoleniaKonferencjeKsiążkiSklepPromocje
Newsletter
Newsletter
Harvard Business Review Polska
Strategia
Zarządzanie i przywództwo
Marketing i sprzedaż
Technologie
Efektywność i finanse
Zarządzanie sobą
Wszystkie tematy
Harvard Business Review Polska
0

Powiadomienia

Menu Ukryj

Strategia

Zarządzanie i przywództwo

Marketing i sprzedaż

Technologie

Efektywność i finanse

Zarządzanie sobą

Wszystkie tematy

MagazynSzkoleniaKonferencjeKsiążkiSklepPromocje
Newsletter
Powiększ tekst Pomniejsz tekst
Usuń
Ulubione
Drukuj
Podziel się
Zarządzanie i przywództwo | Strategia, Przywództwo i zarządzanie ludźmi

Przywództwo systemowe: kto odpowiada za zestrojenie strategiczne w twojej firmie?

Jonathan Trevor
Powiększ tekstPomniejsz tekst
Usuń
Ulubione
Drukuj
Podziel się
Przywództwo systemowe: kto odpowiada za zestrojenie strategiczne w twojej firmie?

Firmy, które osiągają najlepsze wyniki, to firmy, których strategia jest dopasowana do celów i zasobów organizacji. A kto w twojej firmie dba o takie dopasowanie?

Jak wynika z moich badań i działalności doradczej, bardzo często firmy nie mają osoby lub zespołu, który sprawuje całościowy nadzór nad firmą. Różne osoby i grupy odpowiadają za rozmaite składniki łańcucha wartości, ale ich działania nie są ze sobą wystarczająco skoordynowane. Zbyt często starają się chronić i optymalizować własne obszary – a nawet są do tego zachęcani – i zamiast współpracować pogrążają się w wycieńczających sporach o miedzę.

Kto powinien odpowiadać za to, aby twoja firma była jak najlepiej strategicznie zestrojona? Odpowiedź nie powinna brzmieć: „dyrektor generalny”, „prezes” lub ich odpowiednik. Dlaczego? Zadanie to jest zbyt złożone, aby dodawać je do zakresu obowiązków osoby, która musi się zajmować setkami innych rzeczy. Zastanów się więc:

  • Właściwie kto w twojej firmie odpowiada za jej optymalne strategiczne zestrojenie? Czy zakres działań tych osób wystarcza do wywiązania się z obowiązku, czy jedynie stanowi dodatek do codziennych zadań? Czy należy to do zadań ścisłego kierownictwa firmy, czy też zadania te należałoby rozłożyć na innych? Ile czasu poświęca się w twojej firmie na analizę podstawowych zasad organizacyjnych oraz omówienie sposobów budowania jej zdolności, mając na uwadze przyszłych klientów, a nie tylko bieżącą działalność? Jak często się to robi?
  • W jaki sposób kierownictwo firmy podejmuje świadome decyzje na temat organizacji jako złożonego systemu, składającego się z wielu ruchomych i wzajemnie powiązanych elementów? Czy uwzględnia wszystkie możliwości organizacyjne, zasoby i systemy zarządzania – a wszystko to, aby zrealizować jeden nadrzędny cel? Jakich ram oraz informacji potrzebują twoi liderzy, aby zadawać odpowiednie pytania, prowadzić bardziej efektywne rozmowy i dokonywać właściwych wyborów strategicznych i organizacyjnych?
  • Jakich zdolności wymagają liderzy przedsiębiorstwa, aby skutecznie dostosować firmę do realizacji jej zamierzeń? Liderzy, z którymi pracowałem i którzy podejmowali się wyzwania strategicznego zestrojenia, opisując siebie mówili o konieczności posiadania wszechstronnych umiejętności oraz wizji. Wszechstronność oznacza tu wielopoziomowość: zdolność myślenia na poziomie całego przedsiębiorstwa; multidyscyplinarność: posiadanie umiejętności z wielu zakresów – wiedzy ogólnej i szczegółowej w całym obszarze działania firmy; wielonarodowość: brak uprzedzeń narodowych lub kulturowych, jeśli chodzi o skalę działania oraz podejmowanie decyzji; wielostronność: zrozumienie firmy, uwzględniając różne punkty widzenia i interesy, jak również wielofazowość: umiejętność myślenia w perspektywie krótko-, średnio- i długoterminowej pomimo presji na osiąganie bezpośrednich wyników.

Jeśli nie ma oczywistych odpowiedzi na te pytania, to zapewne nikt w twojej firmie nie poświęca odpowiedniej uwagi jej strategicznemu zestrojeniu. W takim przypadku należy pilnie wypełnić tę lukę kompetencji i zdolności kierownictwa. Osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej dzięki doskonałemu strategicznemu zestrojeniu nie jest dziełem przypadku – jest kwestią planu lub w ogóle nie jest możliwe. Wymaga też szczególnego rodzaju przywództwa, które nazywam przywództwem systemowym.

Jak robią to liderzy systemowi?

W przeciwieństwie do ogólnie przyjętych koncepcji przywództwa personalnego, którego podstawą jest mobilizacja pracowników, liderzy systemowi dążą do mobilizacji zasobów całej firmy. Wiedzą, że to system składający się z wielu ruchomych i wzajemnie powiązanych części, w którym ludzie (lub „zasoby ludzkie”) stanowią zaledwie jeden element – niekoniecznie najważniejszy – służący zbudowaniu zdolności organizacji o znaczeniu strategicznym. Liderzy systemowi nie są liderami pracowników w tradycyjnym sensie; są architektami systemu, który zapewni firmie długofalowy sukces.

Celem przywództwa systemowego jest podejmowanie strategicznych interwencji zapewniających sprawne dopasowanie najważniejszych elementów struktury firmy. Elementy te obejmują strategię biznesową firmy (to, jak firma stara się skutecznie zrealizować swoje długofalowe zamierzenia), zdolności organizacyjne (to, w czym musi być dobra, aby odnieść sukces), zasoby (to, co sprawia, że potrafi odnieść sukces, z uwzględnieniem struktur, kultury, ludzi oraz procesów) oraz systemy zarządzania (to, co umożliwia realizację codziennych wyników niezbędnych do osiągnięcia sukcesu). Te decydujące elementy tworzą łańcuch wartości, za pomocą którego firmy lepiej lub gorzej realizują swoje długofalowe zamierzenia. Łańcuch wartości jest na tyle silny, na ile silne jest jego najsłabsze ogniwo.

Zasadniczo liderzy systemowi odpowiadają za:

  • Wizję: Tworzenie silnej wizji strategicznej organizacji firmy oraz komunikowanie jej w sposób zrozumiały dla innych, w tym dla inwestorów, pracowników, partnerów biznesowych i klientów. Wizja obejmuje istotne zasady, które będą kierować szczegółowym planem strategicznym dla firmy, jej projektem organizacyjnym, priorytetami operacyjnymi oraz zakładanymi wynikami.
  • Projekt: Biorąc pod uwagę te zasady liderzy systemowi powinni uważnie zaprojektować poszczególne elementy łańcucha wartości firmy, dbając, aby wzajemnie się uzupełniały i wspierały jej długofalowe zamierzenia. Choć korekty projektu organizacyjnego mogą być wdrażane jedynie sporadycznie, to liderzy powinni nieustannie dbać o jego strategiczne zestrojenie. Projekt oraz zarządzanie firmą stanowi złożony, adaptacyjny system wielu ruchomych i wzajemnie zależnych elementów, które należy regularnie kontrolować, poddając skutecznej diagnozie oraz dbając o dopasowanie do celu pomimo zmian w środowisku zewnętrznym.

Wyzwanie polega na tym, że nie da się wybrać jednej uniwersalnej strategii biznesowej lub powiązanego z nią projektu organizacyjnego, który zapewni doskonałe zestrojenie strategiczne. Na przykład struktury i kultury organizacyjne powinny być równie jasno określone co strategie, które wspierają i umożliwiają, a to z kolei zależy od długofalowego celu organizacji. Aby zwiększyć swoją innowacyjność wiele firm próbuje przeorganizować się w zwinne, ściśle powiązane, otwarte sieci zespołów i partnerów, w których wiedza jest w znacznym stopniu rozproszona. Kosztem, jaki to za sobą pociąga, jest to, że organizacje opierające się na sieci są złożone oraz trudne w zarządzaniu i kontroli. W firmach zorganizowanych wokół produktów, w których zarządzanie kosztami stanowi priorytet strategiczny, najlepszym projektem organizacyjnym jest stosunkowo prosty, stabilny i zamknięty system hierarchiczny, charakteryzujący się „biurokratycznym” myśleniem.

Pakiet granatowy – STRATEGIA 

Magazyn, Multimedia, Upominki

Firma bez strategii jest jak podróżnik bez mapy!
– w biznesie wiedza o celu i sposobach działania w każdej sytuacji jest niezbędna by utrzymać się na rynku.
Poznaj praktyczne wskazówki zamknięte w inspirującym pakiecie trzech case’ów biznesowych i działaj strategicznie!

Kim są liderzy systemowi?

Sprawowanie przywództwa systemowego częstokroć automatycznie przypada menedżerom wyższego szczebla. W niektórych firmach, które wprowadziły sieciowe struktury robocze, odpowiedzialność ta spoczywa również na wyznaczonych zespołach projektowych. Żadne podejście do przywództwa systemowego nie jest lepsze od innego.

Na przykład japońska korporacja wielonarodowa Ricoh zainwestowała w budowę działającej sieciowo jednostki projektowej wyłonionej spośród 105 tysięcy pracowników działających w 200 krajach. Nazwano ją Centrum Rozwoju Biznesu Przyszłości, którego celem jest działanie na poziomie całego przedsiębiorstwa i kierowanie pozytywną transformacją biznesową wszystkich zakresów i obszarów działalności, zgodnie z długofalową strategią grupy oraz przyszłymi wymaganiami klientów. Stworzony w celu wykorzystania zaawansowanych zdolności projektowych, zróżnicowany zespół centrum składa się ze specjalistów do technologii, doradców, analityków oraz badaczy, a nie tylko zawodowych menedżerów. Chodzi o to, że w obliczu coraz większej złożoności biznesu, doprowadzenie do doskonałego zestrojenia strategicznego wymaga wykorzystania w całej organizacji zbiorowej inteligencji oraz energii stworzonego celowo zespołu liderów systemowych, mających do dyspozycji szerokie wewnętrzne i zewnętrzne sieci wsparcia.

Bez względu na to, do kogo należy ta odpowiedzialność, przywództwo systemowe ma zasadnicze znaczenie dla projektowania i zarządzania coraz to bardziej złożonymi organizacjami i stworzenia z nich niezwykle skutecznych systemów, które będą w stanie sprostać wymaganiom klientom oraz przeciwdziałać zakłócającym status quo manewrom konkurencji. W przeciwnym razie istnieje niebezpieczeństwo, że firmy będą przeskakiwać pomiędzy różnymi strategiami i niepowiązanymi projektami organizacyjnymi w niekończących się cyklach reorganizacji lub, odwrotnie, błędnie podtrzymywać status quo i pozostawać w tyle za konkurencją na szybko zmieniającym się rynku. Najlepsze firmy to te najlepiej strategicznie zestrojone, ale wyłącznie jeśli zrobiły to według planu.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czym jest kognitywistyka? »

Nowa psychologia przywództwa strategicznego 

Zarządzanie i przywództwo | Liderzy Giovanni Gavetti

Kognitywistyka, czyli nauka zajmująca się zjawiskami dotyczącymi działania umysłu, a zwłaszcza ich modelowaniem, rzuca nowe światło na umiejętności potrzebne do tworzenia innowacji.

Polecamy również:
Pomóż swojemu zespołowi w znalezieniu równowagi – nawet jeśli sam masz z tym kłopot
Zarządzanie i przywództwo | Kierowanie zespołami, Work life balance
Rebecca Zucker
5 pytań, które pomogą twoim pracownikom odnaleźć sens pracy
Zarządzanie i przywództwo | Rozwój pracowników, Przywództwo i zarządzanie ludźmi
Kristi Hedges
Wpływ modelu zarządzania organizacją na efektywność pracy
Zarządzanie i przywództwo | Produktywność, Zarządzanie organizacją
Barbara Skrzecz-Mozdyniewicz

Jonathan Trevor Profesor praktyki zarządzania w Saïd Business School Uniwerstetu Oksfordzkiego.

To artykuł z kategorii: Zarządzanie i przywództwo
Polecamy również:
Pomóż swojemu zespołowi w znalezieniu równowagi – nawet jeśli sam masz z tym kłopot
Zarządzanie i przywództwo | Kierowanie zespołami, Work life balance
Rebecca Zucker
5 pytań, które pomogą twoim pracownikom odnaleźć sens pracy
Zarządzanie i przywództwo | Rozwój pracowników, Przywództwo i zarządzanie ludźmi
Kristi Hedges
Wpływ modelu zarządzania organizacją na efektywność pracy
Zarządzanie i przywództwo | Produktywność, Zarządzanie organizacją
Barbara Skrzecz-Mozdyniewicz
Harvard Business Review Polska
Poznaj HBRP
PrenumerataAplikacjaRedakcjaInformacje dla autorówSklep biznesowyNewsletterCzęsto zadawane pytania
Współpraca
KontaktDla prasyPatronatyReklamaKariera
Dołącz do nas
FacebookLinkedInTwitterYoutube
wydawca „Harvard Business Review Polska”

ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k.
al. Niepodległości 18,
02-653 Warszawa

Dział obsługi klienta:
tel. 22 11 33 444
tel. 22 250 11 44
fax. 22 250 20 99
infolinia@hbrp.pl

© 2018 ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k. Wszelkie prawa zastrzeżone
Polityka prywatności
  • Logowanie
  • Rejestracja