X
Następny artykuł dla ciebie

W firmach, w których władza jest rozproszona, bycie liderem stanowi podwójnie trudne zadanie. Jak odnaleźć się w gąszczu zależności i utrzymać władzę? Jak grać, żeby wygrać?

Kiedy Daniel został wybrany partnerem zarządzającym w firmie konsultingowej, w której pracował, jego współpracownicy zareagowali z entuzjazmem. Był stosunkowo młody i pełen energii – szybko osiągnął znaczącą pozycję w firmie. Zdobył szerokie poparcie wśród współpracowników, zwłaszcza młodszych partnerów, którzy uważali, że część z ich starszych kolegów w miarę zbliżania się do emerytury obija się, stając się „pasażerami na gapę”. Klienci zauważyli spadek jakości pracy firmy i grozili odejściem. Ubiegając się o stanowisko, Daniel przedstawił ambitne plany ożywienia organizacji i przywrócenia jej pozycji lidera na rynku. Ponieważ schlebiało im zaufanie, jakie im okazał, oraz pociągała ich jego wizja firmy, partnerzy wybrali Daniela przeważającą większością głosów.

Jednak po upływie 18 miesięcy partnerzy odrzucili jego propozycje i zaczęli na niego naciskać, by ustąpił. Co poszło nie tak?

Zakres przywództwa

W tradycyjnych środowiskach korporacyjnych od liderów oczekuje się inspiracji i kierowania pracownikami – przywództwo jest czymś narzuconym. W specjalistycznych firmach usługowych dynamika przywództwa jest jednak inna, ponieważ inaczej kształtują się tam relacje władzy. W firmach konsultingowych, księgowych, kancelariach prawnych oraz bankach inwestycyjnych można zwykle znaleźć wielu zadufanych w sobie zaklinaczy deszczu, którzy trudno odnajdują się w roli szeregowych pracowników, choć równie niechętnie podejmują się roli liderów. W takim kontekście przywództwo staje się przedsięwzięciem kolektywnym, a nie indywidualnym, stanowiąc wypadkową interakcji między równymi sobie zawodnikami wagi ciężkiej.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Władza w organizacjach należy do osób, które kontrolują dostęp do kluczowych zasobów. W firmach usług profesjonalnych obejmuje ona specjalistyczną wiedzę fachową, relacje z głównymi klientami oraz reputację na rynku. Firmy mogą próbować kodyfikować i wykorzystywać te zasoby, lecz nie mogą istnieć w oderwaniu od osób, które zasoby te posiadają. W spółkach cywilnych, którymi jest wiele firm usług profesjonalnych, znajduje to odzwierciedlenie w strukturze prawnej, ponieważ osoby te są ich współwłaścicielami.

W rezultacie władza w tych firmach jest rozproszona – występuje rozległa autonomia, podczas gdy władza ma charakter zależny. Wyżsi rangą specjaliści potrzebują znacznej autonomii, aby dostosować usługi do swoich klientów. Wybierając lub wyznaczając swoich współpracowników na stanowiska kierownicze, przekazują im władzę jedynie warunkowo, zastrzegając sobie prawo do jej kwestionowania, ignorowania, a nawet do jej odbierania.

Nakłada to poważne ograniczenia na kierownictwa firm usług profesjonalnych, uzależniając je w pełni od stałego wsparcia partnerów we wszystkich działaniach. Jak powiedział mi partner w jednej z czterech największych firm księgowych na świecie: „Prawdę mówiąc, nikt nie musi nikomu podlegać”. Jeden ze starszych partnerów kancelarii prawnej w następujący sposób opisał, jak współpracuje z innymi partnerami: „Nie muszę mówić, co mają robić; podrzucam tylko sugestie i pomysły. Przywództwo jest więc czymś, co po prostu zachodzi”.

Jeśli niedawno objąłeś rolę kierowniczą w firmie świadczącej profesjonalne usługi, może to brzmieć zniechęcająco. Jak bowiem można tam cokolwiek osiągnąć?

Jak działa przywództwo między specjalistami?

Od 25 lat zajmuję się badaniem takich firm i doradzaniem ich kierownictwom. Moje badania obejmują dwie duże, sfinansowane przez rząd Wielkiej Brytanii analizy przywództwa i zarządzania w firmach usług profesjonalnych, na potrzeby których przeprowadzono wywiady z ponad 500 starszymi specjalistami z różnych sektorów w 16 krajach.

Dzięki tym badaniom i przy pomocy mojego kolegi Johana Alvehusa z Uniwersytetu w Lund zidentyfikowałam trzy różne, choć powiązane ze sobą czynniki – zdobycie legitymacji, manewry politycznie i nieustanne negocjacje – które wyjaśniają to, jak „działa” przywództwo między profesjonalistami. U podstaw każdego z tych czynników leży napięcie między działaniami ludzi na stanowiskach kierowniczych oraz sposobem, w jaki ich współpracownicy reagują na nie oraz jak je interpretują. Wspomniane napięcia tworzą z natury niestabilny stan równowagi. Aby ją utrzymać, kierownictwa firm muszą nieustannie współpracować ze swoimi partnerami. Jak sprostać temu wyzwaniu?

Zdobycie legitymacji

W tradycyjnych organizacjach często radzi się wschodzącym gwiazdom, aby wykazywały się swoim potencjałem, zabiegając o zadania przywódcze. Jednak w firmie usług profesjonalnych mądrze jest zachować ostrożność. Kiedy szef zaprasza cię do podjęcia roli „przywódczej”, być może stara się po prostu uwolnić siebie od uciążliwych obowiązków administracyjnych. Ryzykujesz odsunięciem od zapewniającej ci dochody pracy z klientami, a w oczach współpracowników możesz stać się jedynie sprawnym administratorem.

Kolejnym błędem, który często popełniają profesjonaliści, jest przekonanie, że mogą awansować w firmach jedynie dzięki pracy merytorycznej – szacunkowi i uznaniu ze strony współpracowników, które wiążą się z rolą eksperta. To warunek konieczny, jeśli chce się przetrwać kolejne redukcje zatrudnienia na wczesnych etapach kariery, ale sytuacja zmienia się w miarę zbliżania się do szczebla partnera. Specjaliści merytoryczni rzadko awansują na wyższe stanowiska kierownicze; na przykład największe firmy prawnicze i księgowe nigdy nie są kierowane przez szefa praktyki podatkowej.

Wśród profesjonalistów legitymacja lidera ostatecznie zależy od zdolności zapewniania dochodów – innymi słowy: od bycia dobrym „zaklinaczem deszczu”. Z moich badań wynika, że osoby, które docierają na najwyższe szczeble w firmach usług profesjonalnych, wyróżniają się zdolnością zdobywania nowych klientów i zarządzania najbardziej wymagającymi i lukratywnymi spośród nich; pracują też ciężej i dłużej niż ich odpowiednicy (w środowisku, w którym długie godziny pracy są normą), generując honoraria. Ponieważ współpracownicy postrzegają ich jako wzór do naśladowania, są też gotowi przekazać im władzę.

Na ironię zakrawa fakt, że wiele osób spośród tych wzorców do naśladowania w niewielkim stopniu interesują stanowiska kierownicze. Chcą one koncentrować się na tym, co lubią najbardziej – na pracy z klientem – i niechętnie zgłaszają się do roli potencjalnych liderów swojej praktyki lub firmy.

Klasycznym przykładem jest tu Christine. Jako jedna z najlepszych zaklinaczek deszczu w swojej firmie księgowej sprzedawała największe projekty najlepszym klientom. Ale frustrowała ją współpraca z szefem praktyki, który zaczął nadmiernie kontrolować sposób jej pracy. W przeszłości Christine celowo unikała przyjmowania ról kierowniczych, ale teraz jej współpracownicy poprosili ją, aby się zgłosiła, rzucając wyzwanie szefowi praktyki – liczyli, że położy to kres jego niepopularnej kontroli i przywróci autonomię, na której im zależało.

Christine nie paliła się do tego pomysłu, ale kiedy uświadomiła sobie, że szef praktyki zamierza ubiegać się o kolejną kadencję, ogłosiła, że interesuje ją to stanowisko. Takiej zachęty potrzebowali jej współpracownicy. Zaczęli lobbować u starszego partnera w firmie, mówiąc, że stracili zaufanie do szefa swojej praktyki, lecz byli gotowi do współpracy z Christine. Jak wyjaśniła Christine: „Ludzi do mnie ciągnęło. Poszli za mną, zanim objęłam stanowisko kierownicze, ponieważ byłam główną partnerką obsługującą dużego klienta. Zapewniałam innym możliwości, odniosłam sukces i partnerzy lubili pracować ze mną i z moimi klientami”. Innymi słowy – Christine była postrzegana przez współpracowników jako potencjalna liderka, ponieważ odniosła sukces rynkowy i chętnie dzieliła się z nimi swoim sukcesem.

Wyżsi rangą specjaliści oddają władzę swoim współpracownikom jedynie na zasadzie warunkowej.

Niemniej, choć dało to Christine legitymację do przewodzenia, nie gwarantowało, że będzie dobrą liderką, o czym wkrótce miała się przekonać. Aby skutecznie zarządzać firmą, profesjonaliści muszą zrozumieć dwa inne czynniki kształtujące przywództwo.

Manewry polityczne

Chociaż nigdy konkretnie nie pytałam rozmówców o politykę biurową, często sami informowali mnie, jak bardzo zniechęcają ich rozgrywki polityczne. Uczestniczący w moim badaniu prezes jednej z firm konsultingowych oświadczył: „Rozgrywki polityczne kojarzą mi się z budowaniem kuluarowych, zakulisowych sojuszy, z programami inżynierii społecznej, które stawiają nas przed faktami dokonanymi. Wolałbym wierzyć, że nie mamy takich zachowań w tej firmie”.

Słowa prezesa były najwyraźniej świadectwem wyparcia lub po prostu mijania się z prawdą. W istocie w jego organizacji zachowania polityczne były szeroko rozpowszechnione – podobnie jak w większości firm usługowych, które badałam. Nie musi to być nic szczególnie szkodliwego. W środowisku charakteryzującym się dużą autonomią i warunkowym charakterem władzy manewry polityczne są po prostu sposobem, w jaki zachodzi przywództwo. Przywódcy muszą tworzyć i podtrzymywać konsensus wśród współpracowników i oferować im prywatne zachęty, przekonując ich do udzielenia publicznego wsparcia.

Aby zrealizować ten cel i utrzymać swoją władzę, liderzy potrzebują czterech podstawowych umiejętności politycznych: zdolności budowania sieci kontaktów, wpływu interpersonalnego, sprytu społecznego i okazywanej szczerości. Wiele firm wpisuje politykę w swoje systemy zarządzania, organizując wybory na stanowiska kierownicze, w których kandydaci ogłaszają manifesty, prowadzą kampanie i uczestniczą w debatach.

Profesjonaliści nie ufają współpracownikom, którzy w oczywisty sposób pragną mieć nad nimi władzę. Można wykazywać się ambicją dla firmy, ale nie należy sprawiać wrażenia, że jest się ambitnym dla siebie. W roli lidera musisz więc przekonać swoich współpracowników, że posługujesz się umiejętnościami politycznymi dla ich korzyści, a nie dla własnych interesów. Jeśli ci się to uda, nie będą oceniać cię w kategoriach politycznych, lecz docenią twoją prawość.

Sposobem na przekonanie o tym współpracowników jest stworzenie i zakomunikowanie firmie przekonującej wizji. Przyjrzyjmy się historii Antonia, który był partnerem w dużej firmie prawniczej. Chociaż kierował stosunkowo niewielką praktyką, miał duże ambicje i postanowił ubiegać się o stanowisko starszego partnera. Prowadził kampanię, rywalizując z ośmioma innymi kandydatami, i ciężko pracował, aby zdobyć poparcie poza swoją praktyką. Odbył spotkania z kilkuset innymi partnerami, indywidualnie i w małych grupach, wysłuchując ich obaw i wyjaśniając im, jak jego wizja umożliwi spełnienie ich pragnień.

Wytyczne dla kierownictwa w firmie usług profesjonalnych

Skoncentruj się na podstawach

Twoi współpracownicy zaakceptują cię w roli lidera tylko wtedy, gdy uznają, że wykonujesz swoją pracę co najmniej równie dobrze, jak oni. Już na początku kariery musisz zdobyć reputację osoby, która osiąga wybitne wyniki w pracy. Kiedy obejmiesz stanowisko kierownicze wyższego szczebla, nie daj się pochłonąć tej pracy tak bardzo, aby pozwolić sobie na zaniedbywanie zdobywania nowych klientów.

Szlifuj swoje umiejętności polityczne

Zrozum niuanse polityki organizacyjnej – nie zakładaj, że współpracownikom, którzy dobrze to robią, nie można ufać. Zastanów się, kiedy ostatnio ktoś wpłynął na zmianę twojego stanowiska w istotnej kwestii. Co powiedziała i zrobiła ta osoba? Następnie pomyśl, co zrobiłeś, a czego nie, wtedy, kiedy nie udało ci się osiągnąć czegoś, na czym ci zależało. Wywieranie strategicznego wpływu na innych nie sprawia, że jesteś nieszczery; to tylko oznaka zdrowego rozsądku.

Poświęć czas na budowanie konsensusu, ale bądź gotów sprawować kontrolę

Jeśli masz konkretną wizję, możesz się spieszyć z jej wdrożeniem. Nie rób tego jednak. Będziesz musiał pogodzić sprzeczne interesy, z szacunkiem wysłuchiwać zastrzeżeń i ustąpić przed niektórymi żądaniami (aby udowodnić, że potrafisz słuchać). Cierpliwie obserwuj rozwój sytuacji, podczas gdy twoi współpracownicy, korzystając z należnych im prerogatyw, będą wprowadzać zamęt – ostatecznie wyjdzie im na zdrowie uczenie się na własnych błędach. Musisz jednak przejąć kontrolę w odpowiednim momencie, bo w przeciwnym razie współpracownicy będą narzekać na brak przywództwa.

Wykazuj ambicję dla swojej firmy (i dla siebie)

Bez względu na to, jakie masz osobiste ambicje, twój entuzjazm i troska o firmę muszą być postrzegane jako autentyczne. Spraw, by twoi współpracownicy wierzyli, że zależy ci na ich interesach na równi z twoimi własnymi.

Wiedz, kiedy być dobrym „podwładnym”

Nie oczekuj nadejścia chwili, w której będziesz już mógł bezpiecznie przestać schlebiać ego swoich współpracowników. Im wyżej zajdziesz, tym ciężej będziesz musiał pracować, aby przekonać innych, że się nie wywyższasz. Jako lider w firmie usług profesjonalnych powinieneś dążyć do tego, aby znajdować się o kilka kroków przed innymi partnerami, ale także wiedzieć, kiedy się cofnąć i pokazać, że jesteś gotów podążać za głosem ogółu partnerów.

Podczas debaty z pozostałymi kandydatami Antonio wygłosił płomienną mowę, wyrażając chęć wyzwolenia – jak to określił – biznesowego potencjału partnerów dzięki „zwróceniu im firmy” i wprowadzenia ambitnego programu inwestycyjnego, który finansowałby nowe, kierowane przez nich inicjatywy. Zafascynowani czymś, co postrzegali jako pełne pasji zaangażowanie na rzecz firmy i wiarę w ich możliwości, partnerzy wybrali Antonia znaczną większością głosów. O postrzeganej w nim prawości świadczyły słowa wypowiedziane przez jednego z jego kolegów: „On nie jest graczem. W jego działaniach widać niezwykle autentyczne i czyste motywy”.

Istnieje wyraźny związek między umiejętnością sprawnego „zaklinania deszczu” a zdolnością prowadzenia kampanii. Ktoś, kto ma umiejętność budowania sieci kontaktów, wywierania wpływu interpersonalnego, wykazuje spryt społeczny i okazuje szczerość w zarządzaniu znaczącymi klientami, może również wykorzystać te umiejętności do zarządzania wpływowymi partnerami. Przywództwo w firmie usług profesjonalnych wymaga jednak czegoś więcej.

Nieustanne negocjacje

Nie jest łatwo osiągnąć równowagę pomiędzy korzystaniem z autonomii a sprawowaniem kontroli. Niezbędne są nieustanne negocjacje – trzeci podstawowy czynnik kolektywnego przywództwa w firmach świadczących usługi profesjonalne. Wiedza, jakie działania należy podjąć, to tylko element wyzwania. Trzeba zrozumieć, kiedy je podjąć, wobec kogo oraz jak przekonać współpracowników, że działa się w ich najlepszym interesie, a nie tylko w swoim.

Na przykład na początku roku obrotowego współpracownicy mogą uznać twoje próby sprawowania kontroli za niedopuszczalne naruszenie ich autonomii. Ale jeśli pozwolisz, aby problemy finansowe stały się oczywiste, mogą narzekać na „brak przywództwa”. Jeśli zakwestionujesz niewłaściwe zachowanie popularnego, wyrazistego partnera, twoi współpracownicy mogą zaprotestować. Z kolei jeśli nie zwrócisz uwagi na dokładnie to samo zachowanie mniej sympatycznemu i lubianemu partnerowi, współpracownicy mogą wyrazić wątpliwości co do twojego moralnego przywództwa. Jeden ze starszych partnerów w moim badaniu wyjaśnił ten problem w następujący sposób: „Partnerzy mówią: jesteś zbyt spięty, wyluzuj. A kiedy to robisz, mówią: nie możesz mieć takiego luzu, weź się w garść”.

Jeden z prezesów porównał ten proces do „chodzenia po linie – pomagania partnerom, by poczuli się jak właściciele, byli włączeni w zarządzanie firmą i zaangażowani, ale jednocześnie niedominowania nad nimi, niewychodzenia przed nich i nieokazywania przerostu ego, dzięki czemu będą mieli poczucie, że sami są własnymi szefami. Wymaga to zarazem siły i dawania im poczucia, że dokądś zmierzamy”.

Wróćmy do Daniela, partnera zarządzającego, który miał kłopoty z wypełnieniem własnego mandatu i stracił wsparcie współpracowników. Po wygraniu wyborów zatrudnił dyrektora operacyjnego z sektora korporacyjnego, zlecając mu przeprowadzenie gruntownego przeglądu bazy kosztowej firmy, ze szczególnym uwzględnieniem wydatków partnerów. Daniel osobiście kierował grupą zadaniową, która zreorganizowała system oceny partnerów, zaostrzając wskaźniki, podkreślając słabe wyniki i zwiększając nagrody za sukces. Innymi słowy, zrobił dokładnie to, po co wybrali go partnerzy: zapewnił kontrolę, wprowadzając dyscyplinę finansową w większym stopniu zorientowaną na wyniki.

W czasie wyborów mówił o bardziej rygorystycznym rozliczaniu partnerów, „pasażerów na gapę”, ale nie przedstawił szczegółów. Kiedy objął stanowisko, jego współpracownicy zaczęli się zastanawiać: których partnerów uważał za pasażerów na gapę? Ilu ich było? A co właściwie znaczy „bardziej rygorystyczne rozliczanie”? Rozczarowani partnerzy zaczęli szeptać, że Daniel najwyraźniej zanadto napawa się nowo uzyskaną władzą i nie okazuje współpracownikom należytego szacunku. Przekonywali innych, że to ich miał na myśli, mówiąc o pasażerach na gapę. Szeptana kampania odniosła sukces. Kiedy Daniel wprowadził nowy system oceny partnerów, jego współpracownicy zbuntowali się i musiał wycofać się ze swoich planów.

Daniel nie zrozumiał, że kiedy jego partnerzy prosili go o zapewnienie kontroli, mieli na myśli kontrolę nad ich współpracownikami, a nie nad nimi osobiście. Byli gotowi scedować trochę autonomii, ale nie godzili się na jej odebranie. Odrzucając jego propozycje, starali się dać mu nauczkę – jako wybrany lider ostatecznie miał pracować dla nich, a nie na odwrót. Ale pozycjonując się w roli zbawiciela firmy, Daniel uwierzył we własną retorykę i uznał, że poradzi sobie sam. Nie zrozumiał, że musi skupić wokół siebie partnerów – że wiodące firmy usług profesjonalnych stanowią wspólne przedsięwzięcie, a mandat do kierowania współpracownikami musi być nieustannie renegocjowany i odnawiany.

Niestabilna równowaga

Oprócz nieustannego negocjowania lider firmy usług profesjonalnych musi stale obserwować pozostałe dwa czynniki, które zawsze podlegają zmianie. Aby utrzymać legitymację, trzeba nieprzerwanie odnosić sukcesy rynkowe, choć nie można już w pełnym wymiarze godzin poświęcić się generowaniu dochodów. Konieczne są ciągłe manewry polityczne, w miarę, jak zmieniają się sojusze między partnerami oraz słabnie ich względna siła. Należy też pamiętać, że nie chodzi tylko o to, co robisz w roli samodzielnego lidera, lecz także o to, jak współpracownicy interpretują twoje działania i na nie reagują (wnioskując, że masz zdolności przywódcze, dostrzegają twoją prawość oraz odczuwają swobodę korzystania z autonomii).

Niestabilność wzmacnia wzajemne związki pomiędzy trzema czynnikami kształtującymi przywództwo. Jeśli twoi współpracownicy odkryją twoje polityczne manewry, szybko zakwestionują twoją legitymację. To utrudni ci osiągnięcie równowagi między kontrolą a autonomią, podobnie jak niezdolność przekonania innych, że działasz w ich interesie, a nie we własnym.

Pamiętacie Christine? Jej współpracownicy chcieli, żeby przejęła funkcję lidera praktyki, ponieważ niezwykle skutecznie zdobywała klientów. Szybko jednak przytłoczyła ją złożoność nowej roli i uświadomiła sobie, dlaczego poprzedni szef praktyki wydawał się tak bardzo kontrolujący: po prostu mnóstwo spraw wymagało kontroli. Christine brakowało czasu i cierpliwości, by okiełznać ego partnerów, którzy udzielili jej wcześniej wsparcia, a teraz oczekiwali, że to ona będzie ich wspierać w realizacji ulubionych projektów lub unikaniu spraw, na które nie mieli ochoty. Nie mogła dalej w pełni poświęcać się pracy z klientami, co było jej podstawowym atutem. Kiedy nie udało się jej zdobyć dużych nowych projektów, jej współpracownicy zaczęli postrzegać ją w innym świetle. Nie dostrzegali już jej zdolności przywódczych. Gdy współpracownicy wycofali swojej poparcie, Christine straciła władzę, a co za tym idzie – zdolność do realizacji zadań. Doszło do zakłócenia równowagi.

A co stało się z Antoniem? Spełniając obietnicę wyborczą, zainicjował ambitne plany wydatków. Zyski gwałtownie spadły, a gdy klienci zdali sobie sprawę z trudności firmy, nie udało się zdobyć nowych zamówień. Utracił legitymację lidera, przez co nie był w stanie skutecznie prowadzić negocjacji. Niemniej umiejętności polityczne, które pomogły mu wygrać wybory w starciu z potężną opozycją, pozwoliły mu uratować twarz. Kiedy niewielka grupa wpływowych partnerów zwołała spotkanie, aby zażądać jego rezygnacji, Antonio zaproponował umowę: dokończy kadencję jako starszy partner pod warunkiem, że jeden z nich przejmie stanowisko dyrektora operacyjnego, aby kierować firmą w jego imieniu. Antonio stosunkowo późno zrozumiał dynamikę kolektywnego przywództwa.

Kolektywne przywództwo w działaniu

Jak wygląda kolektywne przywództwo? Kiedy funkcjonuje dobrze?

Peter i Paul, starszy partner i partner zarządzający w globalnej kancelarii prawnej, wykazali intuicyjne zrozumienie kolektywnego przywództwa, przeprowadzając firmę przez największy kryzys w ciągu siedemdziesięciu lat jej historii. Po kryzysie finansowym w 2008 r. uświadomili sobie konieczność przeprowadzenia szeroko zakrojonej restrukturyzacji, której konsekwencją byłoby zwolnienie wielu spośród 500 partnerów. Było to działanie bez precedensu w tej firmie, a jej zasady zarządzania wymagały, aby nad decyzją tej rangi głosowało zgromadzenie partnerów.

Peter i Paul należeli do najlepszych zaklinaczy deszczu w firmie i cieszyli się ogromnym szacunkiem partnerów. Niemniej jednak zdawali sobie sprawę z tego, że jeśli źle ocenią nastrój współpracowników i niewłaściwie pokierują procesem, szybko stracą legitymację jako przywódcy.

Zebrali niewielką grupę najbardziej wpływowych partnerów firmy i poprosili ich, aby wspólnie zastanowili się nad tym, których współpracowników poprosić o odejście. W ciągu kilku następnych miesięcy, pracując w tajemnicy, grupa ta przeanalizowała dane o wynikach i szczegółowo omówiła listę kandydatów do zwolnienia. Wielu partnerów pracowało ze sobą od ponad 20 lat, a część członków zespołu nie zgadzała się na umieszczenie na liście nazwisk długoletnich przyjaciół i współpracowników. Stopniowo Peter i Paul zaangażowali coraz więcej partnerów w proces podejmowania decyzji, aż w końcu w tajnych obradach uczestniczyło 50 spośród 500 partnerów.

Kluczem powodzenia tego procesu był sposób, w jaki Peter i Paul dokonywali selektywnych interwencji, zapewniając szerszej grupie partnerów autonomię w kierowaniu pracą, a jednocześnie wprowadzając kontrolę, kiedy mieli poczucie, że zespół nie robi wystarczających postępów.

Peter i Paul podzielili się rolami. Jak wyjaśnił jeden z ich współpracowników: „Peter działał zakulisowo, rozmawiając z każdym z nas prywatnie i sprawdzając za pomocą indywidualnej presji, czy zaszliśmy wystarczająco daleko”. Tego typu podejście nie zawsze odnosiło skutek, a wtedy bezpośrednio interweniował Paul. Jak wspominał: „Musiałem rzeczywiście wywierać presję, aby uzyskać na liście wystarczającą liczbę nazwisk. Ale gdy tylko dochodziliśmy do porozumienia, mijało kilka dni i lista robiła się znów krótsza. Musiałem kilka razy wracać i mówić im, że to za mało”.

Ostatecznie, pięć miesięcy po rozpoczęciu kryzysu finansowego, Peter i Paul byli gotowi do rozmowy ze wszystkimi partnerami. W ciągu kilku godzin indywidualnych rozmów i spotkań na całym świecie poprosili 15% partnerów – łącznie 75 osób – o odejście lub akceptację zmniejszenia udziałów w firmie. Tego samego dnia po południu Peter i Paul zwołali nadzwyczajne zebranie firmy, aby ogłosić odejścia. Zadowoleni, że to nie ich wybrano, pozostali partnerzy nie domagali się prawa do głosowania w sprawie reorganizacji.

Zespół kierownictwa firmy usług profesjonalnych obejmuje w istocie wszystkich partnerów.

Peter i Paul odnieśli sukces, ponieważ pracowali z coraz większą grupą partnerów, dbając o włączenie w proces podejmowania trudnej decyzji wpływowych potencjalnych krytyków. Ich własny sukces rynkowy zapewnił im legitymację niezbędną, by przekonać do współpracy innych partnerów. Dzięki umiejętnościom politycznym sprawnie manewrowali pomiędzy sprzecznymi opiniami współpracowników. Ich wyczucie, kiedy należy przejąć kontrolę, a kiedy pozwolić korzystać innym z autonomii, umożliwiło im wynegocjowanie konsensusu.

Chociaż historia Petera i Paula dotyczy jednorazowego kryzysu, należy pamiętać, że kolektywne przywództwo stanowi ciągły proces. Czynniki kształtujące przywództwo nieustanie się zmieniają, w miarę jak dochodzi do zachwiania i przywrócenia równowagi. Czasami jedna osoba może wystąpić i przejąć przywództwo, a współpracownicy jej na to pozwolą. Kiedy indziej ta sama osoba może się wycofać i podążać za innymi, nawet jeśli nominalnie sprawuje władzę. Tak więc kolektywne przywództwo nie jest czymś, co się robi innym, lecz procesem, który realizuje się wspólnie z innymi.

W efekcie zespół kierownictwa w firmie usług profesjonalnych obejmuje wszystkich partnerów; w niektórych firmach kolektywne przywództwo wymaga wkładu i wsparcia setek osób. Kiedy jesteś partnerem zarządzającym lub starszym partnerem w firmie, twoi współpracownicy mogą oczekiwać, że staniesz się ich bohaterskim przywódcą, a ty możesz ulec pokusie, by podjąć się tego wyzwania. W tej sytuacji musisz jednak odbić piłeczkę w ich kierunku, przypominając, że przywództwo jest działaniem zbiorowym. Jeśli będąc na szczycie, czujesz się samotny, prawdopodobnie nie stosujesz się do powyższych zasad.

Wersja tego artykułu pojawiła się w amerykańskiej wersji „Harvard Business Review” (03/04.2019).

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zostać prawdziwym liderem? »

Najlepsze z HBRP: Przywództwo 

Specjalnie dla Ciebie, wybraliśmy materiały, dzięki którym rozwiniesz kompetencje przywódcze.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy