Podejmujemy codziennie tysiące decyzji. Niektóre są dość proste – decydujemy, kiedy wstać, kiedy zjeść śniadanie, w co się ubrać do pracy, na które e‑maile odpowiedzieć – podczas gdy inne są bardziej złożone, wymagając od nas rozważenia różnych opcji. Na przykład kupując laptop, chcemy porównać różne modele, aby znaleźć najlepszy w ramach dostępnego budżetu; kiedy wybieramy fundusz emerytalny, chcemy wybrać taki, który zapewni największy zwrot, biorąc pod uwagę naszą gotowość do ryzyka; kiedy rekrutujemy, porównujemy licznych kandydatów, aby wytypować najlepszą osobę.
Mając do czynienia z takimi decyzjami, możemy badać poszczególne opcje po kolei lub analizować je razem. Na przykład decydując, których kandydatów zaprosić na rozmowę, menedżer ds. rekrutacji może ocenić życiorys jednego kandydata, sformułować swoją opinię, a następnie przejść do kolejnej osoby. Może też rozłożyć życiorysy wszystkich kandydatów na stole, ocenić je i porównać, a następnie zdecydować, którego kandydata wybrać. Podobnie inwestor – może analizować po kolei dane poszczególnych funduszy wzajemnych lub skorzystać z porównywarki funduszy. Jako menedżer ds. łańcucha dostaw możesz rozważać informacje o indywidualnych dostawcach lub przeglądać je zestawione wspólnie w arkuszu kalkulacyjnym.
W badaniu, niedawno opublikowanym w czasopiśmie „Organizational Behavior and Human Decision Processes”, sprawdziliśmy, jak te dwa sposoby oceny mogą wpływać na ludzkie wybory. Zebraliśmy 2783 uczestników badania w Stanach Zjednoczonych, użytkowników panelu online (Amazon Mechanical Turk) oraz na uniwersytecie w Singapurze. W trakcie siedmiu eksperymentów osoby te poproszono o dokonanie wyborów pomiędzy opcjami przestawionymi sekwencyjnie lub jednocześnie. Niektóre decyzje były proste, np. który aparat kupić; inne były złożonymi decyzjami menedżerskimi, np. któremu dostawcy zlecić zamówienie. Ogólnie ustaliliśmy, że ludzie przeciętnie o 22% częściej wybierali obiektywnie najlepszą opcję, kiedy analizowali wszystkie opcje razem, niż kiedy oceniali je indywidualnie.
W pierwszym eksperymencie poprosiliśmy 201 uczestników online o wybór różnych modeli pięciu rodzajów produktów elektronicznych (np. laptop, kuchenka mikrofalowa). W przypadku każdego typu produktu było sześć modeli różniących się specyfikacją, spośród których należało dokonać wyboru. Na przykład do każdego modelu laptopa dodaliśmy informacje na temat prędkości procesora, parametrów dotyczących RAM, pamięci, długości pracy na baterii oraz gwarancji. Najlepszą opcją był model oferujący największą wartość w zamian za te cechy.
Losowo dobraliśmy połowę uczestników, zapoznając ich ze wszystkimi opcjami jednocześnie. Mieli oni przeglądać na ekranie informacje o wszystkich sześciu modelach razem na jednej stronie, po czym wybrać jeden. Druga połowa uczestników przeglądała każdą opcję pojedynczo – informacja o pierwszym modelu była wyświetlona na pierwszej stronie, o drugim na kolejnej itd. Po obejrzeniu wszystkich modeli produktu uczestnicy mogli przeglądać ponownie poszczególne strony i dokonać wyboru jednego z nich. Ustaliliśmy, że osoby, które przeglądały poszczególne opcje indywidualnie, wybrały najlepszą opcję w 75% przypadków, podczas gdy ci, którzy oglądali wszystkie opcje w formie zestawienia, wybrali najlepszy produkt w 84% przypadków.
W innym eksperymencie poprosiliśmy 472 uczestników online, aby wyobrazili sobie, że mają restaurację i muszą zamawiać cotygodniową dostawę pięciu artykułów, takich jak mleko i ketchup. Dla każdego produktu musieli wybrać jednego z pięciu różnych dostawców, przy czym każdy z nich podawał inną cenę za określoną ilość produktu. Na przykład uczestnicy mogli wybrać mleko od dostawcy, który sprzedawał 100 litrów mleka za 55 dolarów, inny sprzedawał 80 litrów za 50,5 dolara itd. Opracowaliśmy materiał tak, aby zawsze był jeden dostawca, który miał najniższe ceny za jednostkę miary, ale uczestnicy musieli dokonać obliczeń, aby ustalić, która to była osoba.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zmniejszać ryzyko? »
Jakie ma to implikacje dla marketerów?
Podobnie jak w poprzednim eksperymencie – połowa uczestników analizowała wszystkich dostawców poszczególnych produktów jednocześnie, żeby dokonać wyboru, podczas gdy druga połowa przeglądała pojedynczych dostawców i następnie dokonywała wyboru. Odkryliśmy, że uczestnicy, którzy przeglądali opcje jedna po drugiej, określili najtańszego dostawcę w 55% przypadków, podczas gdy ci, którzy przeglądali te informacje razem, zrobili to w 61% przypadków. Zaobserwowaliśmy ten sam schemat wyników w innym eksperymencie, w którym zbadaliśmy umiejętności matematyczne uczestników w kontrolowanej statystycznie próbie.
Dlaczego podejmujemy lepsze decyzje, kiedy przeglądamy opcje w formie zestawienia, a nie wtedy, kiedy porównujemy jedną po drugiej? Jednym z wyjaśnień może być to, że mając wszystkie informacje przed sobą, możemy bardziej dokładnie porównać opcje i łatwiej wybrać najlepszą z nich. Ale kiedy przeglądamy opcje indywidualnie, tworzymy ogólną ocenę poszczególnych opcji, a następnie musimy zrobić krok wstecz i porównać je z innymi.
Sprawdziliśmy tę hipotezę w innym eksperymencie, w którym wykorzystaliśmy podobny układ, ale poprosiliśmy też uczestników o zapisanie swoich myśli podczas dokonywania wyboru. Aby przeanalizować odpowiedzi pisemne, skorzystaliśmy z LIWC, oprogramowania do analizy tekstu, które dzieli słowa na różne klasy.
Ponownie przekonaliśmy się, że osoby, które przeglądały wszystkie opcje razem, wybierały najlepszą spośród nich częściej niż osoby, które robiły to indywidualnie. Odkryliśmy też, że w porównaniu z osobami, które przeglądały opcje jedna po drugiej, te, które oceniały je razem, częściej korzystały ze zwrotów sugerujących głęboki namysł (np. „sądzę, że X jest droższe niż Y” lub „z tego powodu uważam, że Y jest prawidłową opcją”). To ustalenie wspiera nasze założenie, że dokładniej porównujemy opcje, kiedy analizujemy je razem.
Ale nie zawsze oceniamy wszystkie opcje jednocześnie. W innym badaniu poprosiliśmy 211 uczestników ankiety online, aby przypomnieli sobie podejmowane wcześniej decyzje i zastanowili się, czy rozważali opcje w zestawieniu czy indywidualnie. Odpowiedzi sugerowały, że respondenci analizowali opcje sekwencyjnie w mniej więcej połowie przypadków podejmowania decyzji.
Podobnie firmy nie zawsze pomagają konsumentom w ocenie wszystkich opcji jednocześnie. Analizując witryny internetowe wiodących producentów samochodów oraz dostawców ubezpieczeń na życie, odkryliśmy, że wszystkie miały strony indywidualnych produktów (umożliwiające rozważenie poszczególnych produktów pojedynczo), tylko niektóre witryny pozwalały użytkownikom na przeglądanie wielu produktów razem na jednym ekranie. Większość witryn oferowała narzędzie porównywania, ale umożliwiało ono użytkownikom porównywanie opcji tylko w kilku wymiarach.
To, jak oceniamy i prezentujemy opcje, może się wydawać mało istotną kwestią. Ale nasze badania pokazują, że może mieć ona autentyczny wpływ na ostateczną jakość naszych decyzji.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.
Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.
Krishna Savani Profesor strategii, zarządzania i organizacji w Nanyang Business School w Singapurze.
Shankha Basu Profesor marketingu w Leeds University Business School na Uniwerstytecie Leeds w Wielkiej Brytanii.
