Dużo mówimy o tym, jak ważne jest budowanie silnych relacji z pracownikami. W tej dyskusji często pomijamy osoby, które nie pracują w głównym biurze firmy. Ta rosnąca grupa pracowników obejmuje nie tylko tych, którzy pracują zdalnie przez cztery lub pięć dni w tygodniu. To także osoby pracujące w zlokalizowanych daleko od centrali oddziałach.
Zetknąłem się z tym problemem zarówno jako menedżer, jak i pracownik. Kierowałem jakiś czas temu startupem w San Francisco, który został przejęty przez firmę z siedzibą w Toronto. Przeszedłem wtedy od nadzorowania pracowników w centrali i w terenie do kierowania zewnętrznym oddziałem mieszczącym się daleko od siedziby firmy. Teraz sam pracowałem zdalnie i odpowiadałem za cały zespół ludzi pracujących w podobny sposób. Musiałem zmienić swoje myślenie o budowaniu kultury zespołowej oraz utrzymywaniu motywacji i zaangażowania podwładnych.
Odwiedzałem centralę, żeby spotkać się z zespołem i zorientować, kto za co odpowiada. Ale mimo czasu spędzonego w głównej siedzibie firmy, nie miałem szans na poznanie w pełni jej mechanizmów działania. Nie mogliśmy też wysłać z taką wizytą wszystkich pracowników naszego przejętego właśnie startupu. Dlatego do moich obowiązków, oprócz nadzorowania działalności, doszło występowanie w roli łącznika. Starałem się najlepiej, jak tylko mogłem, budować relacje w pracy pomiędzy moimi podwładnymi a pracownikami centrali. Tyle że pod wieloma względami pozostali oni sobie obcy, a to odbiło się negatywnie na biznesie, osłabiło satysfakcję pracowników oraz ich wydajność.
Pracownicy chcą mieć poczucie wzajemnego kontaktu. W niedawno przeprowadzonym przez Globoforce badaniu na temat wartości relacji w pracy 87% respondentów stwierdziło, że ufa swoim współpracownikom, a 93% przyznało, że zależy im na wysokiej opinii w oczach osób, z którymi pracują. Więzi te zwiększają zaangażowanie i chęć poświęcenia dla firmy. Cisco ustaliło, że dla skutecznej współpracy szczególnie ważne są bezpośrednie relacje, które zwiększają produktywność, wydajność oraz innowacyjność.
93% pracowników twierdzi, że zależy im na wysokiej opinii w oczach współpracowników #wspolpraca
Od czasu odejścia z mojego pierwszego startupu i założenia kolejnego odkryłem – dzięki badaniom, poradom oraz metodzie prób i błędów – kilka działań, które skutecznie niwelują przepaść pomiędzy pracownikami centrali a pozostałymi zatrudnionymi. Jedynie połowa naszego niewielkiego personelu pracuje w głównej siedzibie firmy. W miarę jak będziemy się rozwijać zamierzamy korzystać z tych działań, aby zapewnić osobom pracującym zdalnie poczucie takiego samego kontaktu i zaangażowania, jak osobom, z którymi widzimy się każdego dnia.
Podczas krótkich spotkań lub odpraw nasz zespół zbiera się, aby szybko omówić najważniejsze kwestie, zadać pytania i podzielić się informacjami zwrotnymi. Odbywamy je kilka razy w tygodniu, czasami codziennie. Ponieważ krótkie spotkania mają nieformalny charakter i nie zawsze zaczynają się o jednakowej porze, nieuwzględnianie osób spoza biura często staje się rutyną. Dlatego należy dopilnować zaangażowania wszystkich. Dbamy, aby nasi zdalni pracownicy byli równoprawnymi uczestnikami spotkań. Dołączają do nich za pośrednictwem kanału wideo, co wzmacnia współpracę; widzą nas i my widzimy ich, dzięki czemu mogą uczestniczyć w spotkaniach, jak gdyby przebywali w tym samym pomieszczeniu. Kiedy któryś z pracowników akurat jest w drodze i może uczestniczyć w spotkaniu jedynie telefonicznie, upewniamy się, że ma tyle samo czasu co inni na pytania i przekazanie uwag.
Zbyt często pomija się dokonania zdalnych pracowników. Bywa, że szefostwo wie jedynie, że coś powstało w oddziale terenowym, ale nie ma już pojęcia, czyja konkretnie to zasługa. Spotykałem się z tym regularnie, kiedy moi podwładni w San Francisco lub jacyś pracownicy w terenie świetnie wykonywali swoje zadania, ale nigdy nie otrzymali za to bezpośredniej pochwały ze strony kierownictwa w Toronto. Może to być źródłem tarć. Z badań Gallupa wynika, że „pracownicy, którzy nie czują się odpowiednio docenieni, dwukrotnie częściej deklarują gotowość odejścia w kolejnym roku”.
Aby temu zapobiec, zadbaj, aby kierownictwo wyższego szczebla wiedziało, kto odpowiada za dobre wyniki i dzięki temu mogło przesłać tym osobom krótkie liściki z gratulacjami i podziękowaniem. Taki prosty gest może mieć duże znaczenie. Badania Gallupa wykazały, że choć 28% pracowników najbardziej zapamiętuje uznanie ze strony swojego przełożonego, to prawie tyle samo – 24% – ze strony menedżera wyższego szczebla lub prezesa.
Zarządzanie zespołami bez tajemnic »
Jeśli wiesz, że perfekcyjne opanowanie sztuki zarządzania zespołem to cecha wyróżniająca doskonałych przywódców, na pewno szukasz niezawodnych narzędzi, które pomogą Ci w osiągnięciu tego celu.
HBRP Excellence o zarządzaniu zespołem dostarczy Ci właśnie tego, czego potrzebujesz - praktycznej wiedzy, która sprawi, że Twój zespół będzie osiągał szczyty swoich możliwości!
Niemniej prywatny liścik od przełożonego czasami nie wystarcza, ponieważ nie jest to działanie na publicznym forum. W centrali członek kierownictwa może akurat przechodzić obok, dostrzec pracownika i przekazać mu pochwałę przed współpracownikami. Lub może to zrobić podczas regularnego spotykania zespołu, w którym uczestniczą jedynie pracownicy biura. W badaniu Gallupa wielu pracowników przyznało, że najlepiej zapamiętywaną metodą okazywania uznania jest publiczna pochwała. Dodatkowa korzyść płynie stąd, że w ten sposób „pokazuje się innym pracownikom, na czym polega sukces”. Dlatego też chwaląc emailowo pracownika zdalnego lub przebywającego poza biurem, uwzględnij w kopii innych. A jeszcze lepiej, skorzystaj z platform czatowych (takich jak Slack) lub pochwal pracownika podczas spotkań całego zespołu, w których uczestniczą za pośrednictwem wideo wszyscy pracownicy firmy.
Zdalnych pracowników często obwinia się za błędy, których nie popełnili. Bywa, że pracownicy centrali – chcąc sami uniknąć odpowiedzialności – wykorzystują nieobecnych w roli kozłów ofiarnych, choć tak naprawdę nie wiedzą, na czym polega problem, a ich oskarżenia opierają się na spekulacjach. Tak czy inaczej cierpi na tym zaufanie. W jednym z badań 41% pracowników zdalnych przyznało, że ich współpracownicy obmawiają ich za plecami. Podobne odczucia miało tylko 31% pracowników, którzy pracowali w biurze. Z kolei 35% pracowników zdalnych twierdziło, że ich współpracownicy lobbowali przeciwko nim, w porównaniu z 26% pracowników w biurze.
Kiedy dowiedziałem się, że członkowie mojego zdalnego zespołu w San Francisco są wykorzystywani jako kozły ofiarne przez pracowników centrali, przekonałem się, jak trudno przeciwdziałać takim sytuacjom, ponieważ informacje w organizacji roznoszą się szybko. Obecnie w moim startupie za każdym razem, kiedy ktoś obwinia na coś osobę, która pracuje w terenie, instynktownie zabieram głos. Mówię: „Ustalmy z X, co się stało, i na jakie problemy mógł się natknąć”. Staram się regularnie przeprowadzać analizy popełnianych błędów, umożliwiając wszystkim zapoznanie się faktami i przedstawienie własnej opinii.
Do sytuacji, kiedy nie udawało mi się utrzymać odpowiedniego kontaktu z moimi zdalnymi pracownikami, dochodziło, gdy musiałem gasić przysłowiowe pożary lub walczyć z czasem, aby zdążyć z wprowadzeniem nowej wersji produktu. W nawale obowiązków może się zdawać, że nie ma czasu na „drugorzędne kwestie”, takie jak komunikacja ze zdalnymi pracownikami. Ale relacje nigdy nie są drugorzędne.
W sytuacji, kiedy wszyscy gasimy pożary, zdalni pracownicy mogą czuć się jeszcze bardziej – lub w ogóle – niedoceniani. Brian de Haaff, prezes startupu Aha, napisał, że to jeden z najważniejszych powodów, dla których zdalni pracownicy czują się pozostawieni samym sobie: „Pojawia się problem i trzeba natychmiast podjąć działanie. Szefostwo organizacji zbiera dostępnych na miejscu pracowników i ogłasza plan. Wszyscy przystępują pilnie do działania. Ale nikt nie informuje o tym pracowników w terenie. Albo po prostu przez przeoczenie, albo dlatego że nikt nie ma czasu na kontakt”.
I wreszcie: otaczaj się ludźmi, którzy świetnie potrafią budować pozytywne, wspierające relacje. Oznacza to szukanie kandydatów charakteryzujących się inteligencją emocjonalną (EQ), która obejmuje zarządzanie relacjami. Jako szef nauczyłem się szukać ludzi, którzy wykazują się samoświadomością oraz empatią wobec innych. Część pytań, jakie zadaję podczas rozmów kwalifikacyjnych, ma pomóc mi się w tym zorientować. Ważne jest, aby wspierać pracowników w rozwijaniu EQ, na przykład poprzez zaplanowaną autorefleksję.
Nie ma magicznych narzędzi, dzięki którym twoje relacje ze zdalnymi pracownikami będą na tyle silne, na ile to możliwe. Podejmowanie starań w tym kierunku wymaga w równym stopniu zwracania na nich uwagi, co też zrozumienia wyzwań, z jakimi się zmagają. Oznacza to próbę odtworzenia doświadczenia ich obecności fizycznej na miejscu. Im więcej działań podejmiesz, aby pokazać im, że uważasz ich za pełnowartościowych członków zespołu, tym bardziej prawdopodobne jest, że będą mieli takie poczucie i będą się w taki sposób zachowywać.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak rozwijać samodyscyplinę »
Praca w domu wymaga znacznej samodyscypliny. Jak pokonać ewentualne trudności i dobrze zorganizować swoją codzienną pracę?
