X
Następny artykuł dla ciebie

W pierwszej dekadzie naszego wieku Aetna zmagała się z problemami na wszystkich frontach. O ile przychody pozostawały jeszcze na zadowalającym poziomie, o tyle jej relacje z klientami i lekarzami uległy szybkiemu pogorszeniu, a jej reputacja była szargana kolejnymi pozwami sądowymi i ogólnokrajową niechęcią w stosunku do organizacji odpowiedzialnych za ubezpieczenia w ochronie zdrowia, a Aetna należała do czołówki tych organizacji. Na dobitkę spółka traciła około milion dolarów dziennie w związku z długotrwałymi procesami sądowymi i ogromnymi kosztami ogólnymi oraz chybionymi decyzjami inwestycyjnymi.

Źródeł problemów Aetny dopatrywano się w jej kulturze - zwłaszcza w szczególnym poszanowaniu dla jej 150‑letniej historii. Niegdyś sami pracownicy nazywali spółkę „Matka Aetna” a panująca w niej kultura wzbudziła wśród pracowników tak głęboką wiarę w jej słuszność, że zaczęto unikać ryzyka, tolerować przeciętność, pojawiła się też podejrzliwość wobec ludzi z zewnątrz. Wśród kierownictwa przeważała postawa „dbamy o naszych ludzi przez całe życie, o ile przychodzą codziennie do pracy i nie sprawiają problemów”.

Pracownicy byli oczywiście wyczuleni na wszystko, co mogłoby zaburzyć ten sielski układ. Kiedy w 1996 Aetna dokonała fuzji z U.S. Healthcare, tańszym dostawcą usług zdrowotnych, doszło do poważnego zderzenia kultur. Zamiast jednak dostosować się do bardziej agresywnej postawy rynkowej, którą prezentowała U.S. Healthcare, kultura Aetny stała się jeszcze bardziej konserwatywna niż wcześniej. Liderzy Aetny nie potrafili nic z tym zrobić, był to też powód usunięcia jednego z jej prezesów.

Kierownictwo Aetny nie mogło zrozumieć, że kultury korporacyjnej nie można się pozbyć jak starego samochodu, wymieniając go nowy. Mimo jej zalet i wad, jest naszym dziedzictwem. Niestety, kiedy spółka chce doprowadzić do ważnej zmiany, np. fuzji czy restrukturyzacji, kultura może zawisnąć jej kamieniem u szyi. Zachowania, które niesie ze sobą kultura firmy, są mocno zakorzenione, na dobre i złe. Można jednak posłużyć się pozytywnymi aspektami kultury, wykorzystując je na swoją korzyść, i w ten sposób zrównoważyć aspekty negatywne. Dzięki takiemu podejściu o wiele łatwiej jest wprowadzać zmiany.

CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »

Kultura firmy 

Nowy kluczowy zasób strategiczny, którym jak najszybciej musisz zacząć zarządzać.
Poznaj tajemniczy składnik sukcesu firm: wykorzystaj go w swojej organizacji, by zwiększyć jej atrakcyjność wśród klientów i pracowników. W czasach, gdy wszystko można skopiować, to dobrze zarządzana kultura organizacyjna staje się wyróżnikiem gwarantującym sukcesy.

Pod koniec pierwszej dekady lat 2000. John W. Rowe, lekarz medycyny, został czwartym prezesem Aetny w ostatnich pięciu latach. Pracownicy ze sceptycyzmem podeszli do kolejnej wyczerpującej próby przekształcenia kulejącej spółki w dynamiczną lokomotywę wzrostu. Tym razem jednak miała ich spotkać niespodzianka. Rowe nie przyszedł z nową strategią i nie próbował forsować pomysłu zmiany kultury. Zamiast tego od samego początku wraz z Ronem Williamsem - który zaczął pracować w Aetnie od 2001 roku, a 12 miesięcy później był już prezesem - jeździli i rozmawiali z pracownikami, poznawali ich punkt widzenia i starali się włączyć ich w proces planowania. Wraz z pozostałymi dyrektorami poszukiwali na wszystkich poziomach pracowników - którzy mieli dobre kontakty z innymi, dbali o kulturę organizacji i cieszyli się powszechnym szacunkiem - by wysłuchać ich opinii na temat strategii oraz poglądów na temat tworzenia i wdrożenia planowanych zmian w procesach.

Dzięki tym rozmowom Rowe i jego zespół zdołali zidentyfikować największy problem Aetny - strategię, która jedynie w niewielkim stopniu zajmowała się wydatkami medycznymi czy dążeniem do obniżenia kosztów świadczeń, za to skutecznie irytowała pacjentów i lekarzy, którzy akurat z punktu widzenia długofalowego interesu firmy byli elementem kluczowym. Przy okazji udało się też zwrócić uwagę na mocne strony kultury Aetny: głęboko zakorzenioną troskę o interesy pacjentów, świadczeniodawców i pracodawców; dumę z historii i misji spółki; powszechne poszanowanie współpracowników; oraz zaangażowanie ogromnej grupy pracowników.

Zdobyta wiedza skłoniła Rowe do ponownego przemyślenia sposobu restrukturyzacji firmy. Oświadczył, że zamiast po prostu ciąć koszty, organizacja zacznie realizować strategię, którą nazwał „Nowa Aetna”. Strategia ta poprzez pozyskiwanie oraz dobrą obsługę zarówno pacjentów, jak i świadczeniodawców miała wywalczyć dla firmy czołową pozycję na rynku ubezpieczeń zdrowotnych oraz wzmocnić jej markę. Była to atrakcyjna wizja, która wymagała jednak decyzji o głębszej restrukturyzacji - nikt nie mógł być pewny swojego miejsca pracy. Innymi słowy była to taka zmiana, której Matka Aetna konsekwentnie - pasywnie lub agresywnie - sprzeciwiała się.

Tym razem jednak, nawet nie próbując nazywać podejmowanych działań mianem „zmiany kultury”, kierownictwo spółki rozpoczęło od kilku działań interwencyjnych. Działania te doprowadziły do małych, lecz istotnych, zmian w zachowaniach, które z kolei tchnęły nowego ducha w kulturę Aetny, jednocześnie zachowując i broniąc jej atutów. Na przykład Nowa Aetna miała wzmacniać zaangażowanie pracowników na rzecz klientów - co znajdowało odzwierciedlenie w historii firmy, która potrafiła szybko wypłacać odszkodowania w przypadkach klęsk żywiołowych. Rowe podniósł też kwestię dumy pracowników z firmy, silnej strony kultury, która z czasem uległa osłabieniu. W trakcie spotkania, podczas którego kierownictwo udzielało uczestnikom odpowiedzi na zgłaszane pytania, pewien długoletni pracownik powiedział: „Doktorze Rowe, naprawdę doceniam fakt, że postanowił pan wyjaśnić nam szczegóły nowej strategii. Czy mógłby pan więc wytłumaczyć mi, co ta cała strategia oznacza dla kogoś takiego jak ja?”

Pytanie wcale niełatwe. Po chwili namysłu Rowe jednak odpowiedział: „No cóż, moim zdaniem chodzi o odbudowanie dumy, jaką niegdyś odczuwaliśmy, pracując dla Aetny”. Jego odpowiedź wywołała spontaniczną burzę oklasków na stojąco.

Choć plan zmian podważał słuszność starych przekonań, np. zgłaszając potrzebę likwidacji 5 tys. etatów i perspektywę dalszych cięć, pracownicy zaakceptowali go. Wysłuchali szczegółów i zrozumieli ich istotę - i tak zaakceptowali Nową Aetnę. Dało się to poznać po wynikach finansowych spółki. Do roku 2005 spółka zaczęła zarabiać blisko 5 milionów dolarów dziennie. Zmieniły się wyniki operacyjne - z 300 milionów strat na 1,7 miliarda dolarów zysku. Od maja 2001 do stycznia 2006 ceny akcji spółki wzrosły z poziomu 5,84 dolarów (uwzględniając podział) do 48,40 dolarów.

Bardzo często liderzy postrzegają tego typu ingerencję w kulturę spółki, jako ostateczność, chyba że nawoływanie do nich płynie z samej góry. W ten sposób, zamiast katalizować czy stymulować sukces, kultura staje się chłopcem do bicia albo tematem zastępczym.

Ponieważ korzenie kultur sięgają zwykle głęboko, ich zmiana wymaga czasu, a najlepszym sposobem, by tego dokonać, jest praca z nimi, kiedy traktujemy je jako platformę zmian. Dzięki temu ogólny wysiłek ich wprowadzania będzie o wiele mniej odczuwalny dla wszystkich zainteresowanych. Innymi słowy, zamiast mierzyć w serce spółki, trzeba wykorzystać jak najlepiej jej atuty, dążąc do tego, by kultura ewoluowała w pożądanym kierunku.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Myśl jak przeciwnik »

Kultura sprzyjająca oryginalności 

Adam M. Grant

Firmy potrzebują innowacyjnego myślenia, do którego zdolna jest większość ludzi, a nie tylko garstka utalentowanych „wizjonerów”.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy