Magazyn

Przenieś ciężar obowiązków
Najnowsze wydanie

Nr 44, październik 2006

Przenieś ciężar obowiązków

Lista artykułów

Nr 44, październik 2006

Trendy

Inwestowanie w reputację nie zawsze jest opłacalne

PREMIUM

Im lepszą reputację ma firma, tym lepiej. Prawda? Nie, jeśli sprzedajesz swoje produkty na aukcjach internetowych.

Blogi – nowe narzędzie marketingowców

PREMIUM

Specjaliści od PR i marketingu od dawna próbują wykorzystywać do swoich celów fenomen internetowych grup dyskusyjnych i czatów. Teraz przyszła pora na blogi.

Najtrudniejsze stanowisko do obsadzenia Jak pozyskać dobrego dyrektora wykonawczego?

PREMIUM

Jeśli kandydat na dyrektora wykonawczego w twojej firmie ma docelowo objąć stanowisko prezesa, to musisz wyraźnie dać mu do zrozumienia, które stanowisko zamierzasz obsadzić – radzi konsultantka Anne Lim O’Brien.

Motywowanie sprzedawców – co wynika z historii

PREMIUM

Ludzie pamiętają o komiwojażerach, szefowie sprzedaży rzadko natomiast pojawiają się na kartach książek o historii biznesu. Okazuje się jednak, że niektóre dawne metody zarządzania sprzedażą mogą stanowić klucz do sukcesu w obecnych czasach.

Komentarz

Powolne przełamywanie dystansu konsumenta do innowacyjnych produktów

PREMIUM

Polscy konsumenci, podobnie jak konsumenci na całym świecie, ostrożnie przekonują się do innowacyjnych produktów czy usług. Producenci muszą to zrozumieć i cierpliwie przełamywać uprzedzenia klientów.

Jak kierować pracą zespołu... - komentarz 4

PREMIUM

Opracowując nową strategię działania TOP Biura, Grzegorz Kkozłowski musi podjąć stanowcze kroki, które usprawnią pracę zespołu przygotowującego strategię rozwoju firmy. Nie może jednak tolerować destrukcyjnego zachowania Artura Majewskiego. Powinien tak pokierować rozwojem „gwiazdy” TOP Biura, aby odpowiednio wykorzystać jej dotychczasowy potencjał.

Jak kierować pracą zespołu... - komentarz 1

PREMIUM

Prezes TOP Biura Karol Wójcik musi wesprzeć w działaniach Grzegorza Kozłowskiego, lidera zespołu opracowującego nową strategię rozwoju firmy. Aby praca zespołu stała się efektywna, prezes powinien przestać faworyzować swojego ulubionego, zdolnego menedżera i wziąć także pod uwagę istotny problem pracy zespołowej. Nie zdaje sobie bowiem sprawy z destrukcyjnego wpływu jednego menedżera na działanie całego zespołu.

Jak kierować pracą zespołu... - komentarz 3

PREMIUM

Grzegorz Kozłowski, lider zespołu opracowującego nową strategię dla firmy TOP Biuro, powinien wykorzystać doświadczenie i umiejętności Artura Majewskiego, mającego poparcie i uznanie prezesa. Musi jednak umiejętnie przekonać go, że sukces projektu zależy od pracy zespołu, a nie tylko od pomysłów jednej, choćby najbardziej kreatywnej, osoby. Aaby to jednak osiągnąć, musi bardziej efektywnie przewodzić pracy zespołu. Kluczem do tego będzie lepsze określeniu ról i oczekiwań wobec poszczególnych członków zespołu.

Sprzedaż to dopiero początek budowania relacji z klientem

PREMIUM

Rosnąca konkurencja na rynku polskim sprawia, że coraz ważniejszym orężem w walce o klienta i o pozycję na rynku jest obsługa posprzedażna.

Jak kierować pracą zespołu... - komentarz 2

PREMIUM

Problemy dotyczące pracy zespołowej TOP Biura wynikają z niewłaściwego postępowania z dotychczasową gwiazdą firmy. Rrozwiązanie tej kwestii przez Grzegorza Kozłowskiego, lidera zespołu, pozwoli na opracowanie i wdrożenie nowej strategii firmy.

Zarządzanie sobą

Niebezpieczeństwa niskiej samooceny: czy czujesz się jak oszust?

PREMIUM

W wielu przypadkach, a biznes nie jest tu wyjątkiem, natrafiamy na ludzi sukcesu, którzy myślą, że są kompletnymi oszustami. Zewnętrznemu obserwatorowi wydają się całkowicie spełnieni. Często są przywódcami z wieloma sukcesami na swoim koncie.

Artykuł

Jak wygrać na rynku usług posprzedażowych

PREMIUM

Nadszedł złoty wiek usług. Menedżerowie wierzą w „skoncentrowane na usługach” widzenie świata. Po cichu jednak przyznają, że większości firm albo w ogóle to nie obchodzi, albo też nie wiedzą, jak w efektywny sposób zapewnić obsługę posprzedażową. Zarządy na całym świecie nie doceniają tego problemu.

Oporni nabywcy, entuzjastyczni sprzedawcy:czyli dlaczego nowe produkty trudno się sprzedają

PREMIUM

Firmy wprowadzające innowacje mają największą szansę na rozwój, więc wydają miliardy dolarów na ulepszanie produktów. Jednak z badań wynika, że nowe produkty w znacznym stopniu ponoszą rynkową porażkę. Choć wielu wini za to nieudane produkty, to rzeczywistość wcale nie jest tak oczywista. Konsumenci nie akceptują innowacji, często jednak proponują ulepszenia względem już dostępnych produktów. Dlaczego zatem ludzie nie kupują nowych produktów? I dlaczego firmy wprowadzają na rynek produkty, które nabywcy zapewne odrzucą?

Autentyczne przywództwo

PREMIUM

Zarówno liderom, jak i ich zwolennikom autentyczność kojarzy się ze szczerością, uczciwością i prawością. Autentyczność jest dla nich atrybutem, który wyróżnia wybitnych menedżerów. Jednak o ile wyrażanie autentycznego „ja” jest nieodzowną cechą przywództwa w wielkim stylu, o tyle pojęcie autentyczności wzbudza wiele nieporozumień, w czym nie najmniejszy udział mają sami liderzy. Wielu z nich zakłada, że autentyczność jest cechą wrodzoną.

Stawiaj na starszych pracowników!

PREMIUM

Firmy naszego regionu są konkurencyjne głównie dzięki strategii niskich kosztów i wysokiej produktywności. Dotychczas motorem napędowym tego modelu byli ludzie młodzi, uważani za jedyną grupę zdolną do osiągnięcia wysokiej wydajności. Firmy utrzymywały więc wysoką wydajność tak długo, jak długo przychodzili do nich młodzi pracownicy.

Dlaczego polskie firmy rzadko tworzą efektywne i ukierunkowane na klienta łańcuchy dostaw?

PREMIUM

Budowa efektywnych i zorientowanych na klienta łańcuchów dostaw wymaga głębokich zmian w firmie i w jej relacjach z zewnętrznymi partnerami. Mocno zakorzenione w polskich firmach (działach logistyki polskich firm) przyzwyczajenia i praktyki zarządcze są trudną do pokonania barierą we wdrażaniu nowych modeli łańcucha dostaw.

Skuteczna broń konkurencyjna: łańcuch dostaw sterowany popytem konsumentów

PREMIUM

Wciąż zmieniające się potrzeby i upodobania klientów sprawiają, że dziś coraz trudniej jest prognozować popyt i efektywnie zarządzać łańcuchem dostaw. Liderzy na rynku dóbr konsumpcyjnych znaleźli jednak na to sposób – ich łańcuchami dostaw zarządza konsument, gdyż to on najlepiej wie, co, gdzie i kiedy chce kupić.

Klasyka HBR

Strategiczna intencja

PREMIUM

W niniejszym artykule, który został opublikowany po raz pierwszy w 1989 roku i zdobył nagrodę McKinsey Award, Gary Hamel i C.K. Prahalad twierdzą, że firmy zachodnie straciły zbyt wiele czasu i energii, powielając przewagi swoich globalnych konkurentów w dziedzinie kosztów i jakości. Znane koncepcje, takie jak strategiczne dopasowanie oraz strategia konkurencyjna, mogą sprzyjać statycznemu podejściu do konkurencyjności, a takie techniki, jak planowanie portfela oraz analiza konkurenta, prowadzą do tworzenia strategii łatwych do rozszyfrowania przez rywali. Całość przyczynia się do swego rodzaju patologicznego procesu kapitulacji, co prowadzi do tego, że wielu menedżerów porzuca pewne sektory działalności, zamiast je rozwijać.

Studium przypadku

Jak kierować pracą zespołu, w którym jest „gwiazda”?

PREMIUM

Praca zespołów jest normą we współczesnym biznesie. Szczególnie dotyczy to zespołów międzyfunkcjonalnych, skupiających ludzi z różnych działów firmy. Powołanie zespołu międzyfunkcjonalnego często wiąże się z trudnym zadaniem. Niewątpliwie takim zadaniem jest opracowanie strategii firmy, co wymaga zarówno wiedzy na temat różnych obszarów działania firmy, jak i kreatywności w poszukiwaniu nowych opcji rozwoju i rozwiązań istniejących problemów. Trudno więc wyobrazić sobie efektywną pracę takiego zespołu bez udziału utalentowanych, innowacyjnych ludzi. Jednakże ludzie ci – mając w firmie pozycję „gwiazd” – często zachowują się jak primadonny i utrudniają pracę zespołów. Co zatem robić w takim przypadku? Przedstawiamy przykład fikcyjnej firmy, której menedżer odpowiedzialny za opracowanie nowej strategii ma w swoim zespole taką „gwiazdę”. Stoi przed trudnym dylematem, czy zrezygnować ze współpracy z dotychczasową „gwiazdą”, która wpływa destrukcyjnie na pracę zespołu, czy też starać się wykorzystać jej kompetencje oraz kreatywność i do jej oczekiwań dostosować pracę innych członków zespołu. A może problem jest bardziej złożony i dotyczy nie tylko efektywności pracy powołanego zespołu.

Raport

Pozwól klientom napędzać łańcuch dostaw twojej firmy

PREMIUM

W ostatnich latach światowi liderzy branży spożywczej, elektronicznej, a także kosmetycznej osiągnęli spektakularne sukcesy rynkowe i skokowo poprawili efektywność budując łańcuchy dostaw sterowane popytem konsumentów. W ich ślady poszły firmy z innych branż i - zamiast opierać się na niezbyt precyzyjnych prognozach popytu - próbują budować bardziej efektywne łańcuchy dostaw wsłuchując się w głos swoich klientów. Niestety, w Polsce wciąż niewiele firm dostrzega, jak wielkie możliwości poprawy konkurencyjności kryją się w takiej strategii. Dla wielu menedżerów łańcuch dostaw to wciąż tylko centrum kosztów pełniące funkcję pomocniczą w stosunku do produkcji i sprzedaży.