X
Następny artykuł dla ciebie

Przekazywanie informacji zwrotnych pracownikom, którzy przyjmują postawę obronną

Holly Weeks

Jak przekazać niepochlebną opinię zwrotną komuś, kto z całą pewnością zareaguje na nią źle, naprawdę źle? Zacznie krzyczeć, płakać, przyjmie postawę defensywną, będzie rzucać oskarżenia, robić osobiste przytyki, przekręcać fakty i zmieniać znaczenie słów jak w najgorszym koszmarze.

Maria była szefową zespołu, który właśnie zakończył pracę nad projektem i odetchnął z wielką ulgą. Nic dziwnego większość zespołu była rozczarowana projektem od samego początku: uczestnicy nie zgłaszali się do niego samodzielnie, tylko zostali mianowani; projekt nie miał szczególnego znaczenia, a jego wyniki były potrzebne jedynie do badań mentora Marii. Ona sama nie dysponowała szczególną władzą.

Jako primus inter pares (pierwszy wśród równych sobie) odpowiadała za łączność z kierownictwem, ale jej autorytet nie szedł w parze z odpowiedzialnością. Jedyną zachętę dla członków zespołu stanowił fakt, że zgodnie z deklaracjami kierownictwa przedsięwzięcie) miało być dla nich odskocznią do dalszej kariery. Gdyby wyniki okazały się zadowalające, mogli się spodziewać udziału w bardziej prestiżowych inicjatywach.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zachęcić do mówienia »

Jak wydobyć informację zwrotną, kiedy nikt nie kwapi się jej udzielić 

Barbara Mistick , Karie Willyerd

W miarę rozwoju kariery musisz brać na siebie coraz większą odpowiedzialność za poszukiwanie rzetelnej informacji zwrotnej.

Tymczasem jeden z członków zespołu, Janusz, zatrudniony w innej placówce postanowił potraktować projekt mniej priorytetowo niż pozostałe obowiązki. Przydzielane mu zadania wykonywał z opóźnieniem lub wcale nie wywiązywał się ze zobowiązań, wiedząc, że Maria nadrobi zaległości, ponieważ leży to w interesie jej mentora. Janusz uważał, że podchodzi do sprawy pragmatycznie; miał przecież dużo innych obowiązków.

Przeliczył się jednak, zakładając, że wysiłki zespołu będą oceniane wyłącznie całościowo, co może świadczyć o jego naiwności, ale równie dobrze o przyjęciu takiej właśnie linii samoobrony. Niestety, kiedy projekt dobiegł końca, Marię poproszono o zarekomendowanie wybranych członków zespołu do udziału w nowym, ważniejszym, przedsięwzięciu. Janusz nie znalazł się na tej liście, a Maria zaplanowała sesję informacji zwrotnych, aby go o tym poinformować.

Wiedziała, że rozmowa nie będzie łatwa. Janusz dał się poznać jako człowiek, który krzyczy na innych, przekręca ich słowa, oskarża o szykanowanie i tak dalej. Maria miała całkiem inny temperament i konieczność przekazania Januszowi opinii zwrotnych była dla niej koszmarem.

Jak powinna się zachować w tej sytuacji?

Kiedy boimy się czyjejś reakcji, na ogół szukamy technik, które skłonią rozmówcę do zmiany reakcji. Jednak otrzymując nieprzyjemne informacje zwrotne, ludzie na ogół sięgają po te wzory zachowań, które sprawdziły się w przeszłości przecież właśnie dlatego ich używają. Prawdopodobnie po usłyszeniu negatywnej opinii Janusz będzie zaskoczony i rozgoryczony. Pewnie pomyśli, że Maria źle zaprezentowała projekt i robi z niego kozła ofiarnego, pozbawiając go jedynej korzyści z czterech miesięcy pracy. Z jego punktu widzenia taka ocena jest usprawiedliwiona: Maria jest niewiarygodna, nie jest jego szefem i zamierza go skrzywdzić. Dlaczego miałby się zachowywać inaczej? Chce, żeby dała mu spokój.

Jaką stretegię wybrać?

Maria przewiduje taki obrót sprawy, ale z powodu swojego temperamentu ma skłonność do stosowania „strategii defensywnych”. Tak teoretyk biznesu Chris Argyris nazywa chwiejne, destrukcyjne zachowania, po które sięgamy, chcąc uniknąć dyskomfortu w kontaktach międzyludzkich. Maria może na przykład: odłożyć rozmowę z Januszem na później; przeprosić go lub przyznać, że został wykorzystany, podkreślając przy tym, że jest tylko posłańcem przynoszącym złe nowiny. Może też przesłać mu wiadomość e‑mailem, aby nie mógł wyrazić oburzenia w bezpośredniej rozmowie. Albo poprosić kogoś innego o przekazanie mu informacji.

Każde z tych rozwiązań uchroni ją przed dyskomfortem bezpośredniego kontaktu, ale będzie również sygnalizować jej słabe kompetencje. Zdaniem Argyrisa, strategie defensywne przekształcają się w „wyuczoną niekompetencję”. Uczymy się naprawdę skutecznie unikać trudnych sytuacji, ale nie potrafimy osiągać dobrych wyników i nigdy tak naprawdę nie realizujemy swoich celów. Trudno rekomendować taki sposób przekazywania informacji zwrotnych, nawet jeśli wydaje się lepszy niż zderzenie czołowe z nieobliczalnie agresywnym pracownikiem.

Z drugiej strony, jeżeli Maria spróbuje grać twardo i sięgnie po konfrontacyjny styl Janusza chociaż wie z doświadczenia, że nie zostanie to dobrze przyjęte z pewnością osiągnie efekt odwrotny od zamierzonego. Emocje nasilą się, a rozmowa przerodzi się w awanturę, niszcząc relację obu stron, a może nawet ich reputację.

Musi zastosować inne podejście. Jedną z możliwości jest uodpornienie się na trudne zachowania Janusza. Jak naukowiec, który badając niszczący komórkę patogen, koncentruje się na komórce, a nie na wirusie.

Co zrobić w trudnych momentach?

W jaki sposób Maria może się uodpornić na wybuchy Janusza? Uświadamiając sobie, że jego taktyka działa tylko wtedy, gdy ona na nią reaguje. Zamiast reagować, może więc neutralizować swoje odpowiedzi, równocześnie nie ustępując i nie rezygnując z tego, co ma do powiedzenia. Aby to osiągnąć, może wykorzystać strategię opartą na połączeniu trzech składników skutecznych wypowiedzi w trudnych momentach, którymi są: jednoznaczna treść, neutralny ton i powściągliwy dobór słów (będące przeciwieństwem zarówno wyuczonej niekompetencji, jak i konfrontacji).

Jednoznaczna treść. Niech twoje słowa pracują za ciebie. Powiedz, co masz na myśli. Wyobraź sobie, że jesteś prezenterem wiadomości i zależy ci na tym, aby ludzie zrozumieli informacje. Jeśli rozmówca zniekształca twoją wypowiedź, powtórz to, co powiedziałeś za pierwszym razem.

Neutralny ton. Ton stanowi niewerbalny element przekazywanego komunikatu. Obejmuje modulacje głosu, wyraz twarzy i świadomą oraz nieświadomą mowę ciała. Podczas trudnych rozmów wszystkie te elementy są nośnikiem uczuć. Trudno używać neutralnego tonu, kiedy odczuwa się bardzo silne emocje. Dlatego trzeba zawczasu przećwiczyć wypowiedź, aby przyzwyczaić się do jej formy. Przypomnij sobie klasyczny spokój komunikatów NASA w trudnych sytuacjach: „Houston, mamy problem”.

Powściągliwy dobór słów. Istnieje wiele sposobów na powiedzenie tego, co chcesz przekazać. Niektóre są umiarkowane, inne mogą błyskawicznie sprowokować rozmówcę naładowanymi emocjonalnie zwrotami. Jeśli ktoś lekceważy, neguje lub odrzuca twoje słowa, raczej nie zwraca uwagi na treść, którą chcesz mu przekazać, dlatego formułuj myśli z rozwagą.

Jednoznaczna treść, neutralny ton i powściągliwy dobór słów działają tylko kompleksowo. Maria nie osiągnie efektu, jeśli dobierze właściwe słowa, ale nie poprze swojej wypowiedzi odpowiednio dostosowanymi sygnałami mowy ciała. Nie uda jej się też, jeśli uzna, że jej komunikat jest zbyt bezceremonialny i spróbuje go złagodzić. Bezceremonialność jest skutkiem braku powściągliwości w doborze słów, a nie treści. Dlatego łagodząc treść, aby poradzić sobie z problemem doboru słów, nie osiągnie założonego celu.

Jeśli Maria powie Januszowi: W lutym, marcu i kwietniu zespół nie dostał materiałów, które obiecałeś dostarczyć w uzgodnionych wcześniej terminach, treść jej przekazu będzie jasna, a dobór słów umiarkowany. Musimy sobie wyobrazić, że wypowie się w neutralnym tonie, a z pewnością potrafi to zrobić. Jeśli powie: Z powodu tych zaniedbań nie mogę poprzeć twojej kandydatury, znowu wyrazi się jasno i powściągliwie. Rozumiemy, że to zła wiadomość i Janusz może mimo wszystko sięgnąć do swojego arsenału trudnych reakcji. Jednak Maria stoi na twardym gruncie i wystarczy, że nie zmieni przekazu ani nie zareaguje na jego zachowania.

Przy stosowaniu tej strategii przydają się powtórzenia: jeśli Janusz zakwestionuje jej słowa lub zacznie je przekręcać, powinna powtórzyć, co powiedziała wcześniej, zamiast pozwolić mu przejąć kontrolę nad rozmową. Kiedy spotkanie dobiegnie końca, może powiedzieć coś prostego, na przykład: Dziękuję, że się ze mną spotkałeś. [Krótka pauza]. Szkoda, że wszystko nie ułożyło się inaczej.

Czy Janusz będzie zadowolony z tej rozmowy? Nie sądzę. Nikt nie lubi wysłuchiwać niepochlebnych informacji zwrotnych. Pamiętajmy jednak, że przekazując negatywne opinie osobie, która prawdopodobnie przyjmie podstawę obronną, nie masz na celu poprawy jej samopoczucia. Masz przekazać jej informacje w zrozumiały, neutralny i umiarkowany sposób trzymając się faktów i własnej strategii.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy lubisz rozmawiać»

Dwie trzecie menedżerów czuje się niekomfortowo w komunikacji z pracownikami 

Lou Solomon

Wielu menedżerów odczuwa dyskomfort w sytuacjach związanych z okazywaniem słabości.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy