X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Przejmij stery własnej kariery – zacznij budować swoje plemię

Gianpiero Petriglieri  · 6 min

Przejmij stery własnej kariery – zacznij budować swoje plemię

Pokaż mi osobę, która postrzega niepewność jako szansę, a pokażę ci kogoś, kto stał się mistrzem radzenia sobie w nowym świecie pracy.

Może to być na przykład ktoś taki jak Juliet (imię zmienione), która stresujący okres swojej kariery nazwała „okropnie fascynującym”.

Juliet zrezygnowała z etatowej pracy w sektorze publicznym, aby rozwijać swoją pasję rzeźbiarską. Nie było pewne, czy ma umiejętności. Nie miała doświadczenia w prowadzeniu biznesu i sprzedaży dzieł sztuki. Często była sama. „Miałam poczucie, że to, co robię, jest w pełni uczciwe, w pełni autentyczne i w pełni realne”, wspomina. Odczuwała ekscytację wolnością oraz ryzykiem, jakie się z nią wiązało. „Byłam biedna jak mysz kościelna. Czasami nie wiedziałam nawet, czy będę miała za co zrobić zakupy. Ale coś się zdarzało. Przypadkowa osoba kupowała niewielką rzeźbę i szłam do sklepu”.

Dla wielu osób zmaganie się, by związać koniec z końcem – nawet jeśli zajmują się czymś, co uwielbiają – to uosobienie koszmaru. Ale dla Juliet jedno wiązało się z drugim. Niezmiennie twierdzi, że gdyby, jak niektórym innym artystom, zbyt szybko udało się jej osiągnąć sukces, jej prace nie stałyby się aż tak przejmujące i oryginalne. Po latach odrzuciła ofertę etatowej rezydentury na prestiżowej uczelni, obawiając się, że komfort, jaki zapewniałaby przynależność do instytucji, oraz wymagania z tym związane mogłyby ograniczyć jej swobodę twórczą.

Historie, takie jak ta Juliet, są typowe dla świata sztuki. Ale dziś przedstawiciele wielu innych branż mogą się odnaleźć w tej opowieści lub podzielić podobnymi. Wspólnie z Sue Ashford i Amy Wrzesniewski zebrałem w ostatnich latach wiele takich historii, badając pracowników wiedzy i dziedzin kreatywnych, którzy osiągnęli sukces, przechodząc na samozatrudnienie. Wysłuchaliśmy niezależnych dziennikarzy, konsultantów, projektantów, programistów, coachów kadr kierowniczych, którzy podzielili się z nami opowieściami podobnymi do tych, które opowiadali nam artyści. Opowieściami o twórczych zmaganiach, gorzkiej samotności i chronicznej niepewności. Ale większość z nich, podobnie jak Juliet, twierdziła, że nie chciałaby pracować inaczej. Mogli cierpieć niewygody, ale byli wolni.

Muszę przyznać, że początkowo sceptycznie podchodziłem do tych wyznań. Postrzegałem je jako uspokajające iluzje, które wypełniały lukę pozostałą po bezpiecznym zatrudnieniu. Podczas gdy w organizacjach również występuje element ryzyka, często ma charakter tymczasowy – powiązany z początkowym etapem kariery lub nagłą zmianą. Jednak w przypadku samozatrudnionych pracowników ryzyko ma charakter chroniczny – bez względu na to, jak długo się pracuje i jakie sukcesy odnosiło się w przeszłości.

Ale potem pomyślałem inaczej. Jestem osadzony w życiu uniwersyteckim, zanurzony w społeczności badawczo‑eksperckiej, która wciąż postrzega brak etatowej pracy jako pewnego rodzaju deprywację.

KOMPENDIUM: Jak dobrze zarządzać swoją karierą 

Co sprawia, że jedni profesjonaliści bez problemu pną się po szczeblach kariery, zajmując kolejne wymarzone przez siebie stanowiska, a inni muszą dwoić się i troić, by osiągnąć założony wcześniej cel? Odpowiedź jest prosta: ci pierwsi świadomie kształtują swoją karierę (lub mają niewiarygodne szczęście). Chcesz wiedzieć, jak to robić? Podpowiemy Ci!

Z drugiej jednak strony czyż wielu z naszych najgłębszych pragnień – bezpieczeństwo, miłość, szacunek, wolność – nie można nazwać iluzjami? A nawet gdyby takimi były, czy życie bez nich byłoby warte przeżycia? Co więcej, dlaczego tak chętnie zapominamy, że organizacje potrafią również być deprywacyjne, a czasami przemocowe w stosunku do swoich pracowników?

Im więcej dowiadywałem się o świecie z perspektywy osób posiadających własną działalność, tym mniej postrzegałem ich opowieści jako konfabulacje. Mogły stanowić iluzje, ale ujawniały prawdę o ludziach, którzy je opowiadali, oraz realiach współczesnej pracy.

W płynnym świecie pracy, jak napisał niegdyś socjolog Anthony Giddens, źródłem tożsamości jest „zdolność utrzymywania pewnej narracji”. Dorastając, możemy mieć przekonanie, że możemy zostać w życiu kimkolwiek chcemy, ale rzadko okazuje się to prawdą. Możemy jedynie stać się osobą, której opowieść nieustannie opowiadamy światu i w świecie realizujemy.

Postrzegana w ten sposób zdolność do wiary we własne iluzje oraz ich przeżywanie jest przydatnym i cennym darem. (Innym terminem określającym tę zdolność jest „władza”). Najważniejszą kwestią nie jest jednak to, czy nasze ulubione opowieści o nas samych są iluzjami, lecz jaki pożytek z nich płynie, czyli jaką pracę dla nas wykonują i czego wymaga ich urzeczywistnianie.

Jak sugerują moje badania, najbardziej przydatną i cenną spośród naszych opowieści jest iluzja postrzegania, że panujemy nad sytuacją – jesteśmy zdolni radzić sobie z przeciwnościami, doświadczać wolności i służyć innym. Panowanie nad sytuacją nie jest jedynie źródłem osobistej dumy. To polisa ubezpieczeniowa i cenny atut w świecie, w którym większość z nas jest głęboko przywiązana do pracy, ale nie tak bardzo do pracodawców.

Niewielu z nas obecnie oczekuje od organizacji gwarancji pracy na całe życie. W tym sensie jesteśmy wszyscy niezależnymi pracownikami, bez względu na to, czy sobie zdajemy z tego sprawę (i czy się nam to podoba), czy nie. W wielu firmach mobilność definiuje talent: osoby, które mają poczucie największego bezpieczeństwa, wiedzą, że mogą odejść, a osoby, na których organizacjom zależy najbardziej, mają do dyspozycji mnóstwo opcji, gdziekolwiek by nie poszli. Takie osoby niezwykle dbają o to, aby nie ograniczać sobie tych opcji oraz aby je rozwijać. Na przykład, choć organizacje często oferują osobom, które chcą zatrzymać, możliwości rozwoju na stanowiskach kierowniczych, w jednym z badań wspólnie z Jennifer Petriglieri oraz Jackiem Woodem odkryłem, że tacy menedżerowie wykorzystują programy doskonalenia przywództwa jako okazje do zwiększenia własnej mobilności, co sprawia, że czują się bezpieczniej i mają większą wartość rynkową.

Pozornie wolnych strzelców i menedżerów w korporacjach wszystko różni, choć tymczasem mają wiele wspólnego. U podłoża ich pogoni za niezależnością i mobilnością leży wspólne dążenie do panowania nad sytuacją. Panowania nad wynikami własnej pracy lub trajektorią kariery. A ostatecznie – panowania nad własnym życiem zawodowym.

Panowanie nad sytuacją przydaje się, ponieważ chroni nas przed samotnością i niepewnością samodzielnej pracy lub przenoszenia się z pracy do pracy (lub z miasta do miasta). Motywuje nas do brania odpowiedzialności za naukę i wyniki. Sprawia, że jesteśmy bardziej pewni siebie i efektywni. Jest cenne, ponieważ przekształca nas z niewolników sytuacji, w której się znaleźliśmy, w kowali własnego losu.

Ale jest pewien haczyk. Nie jesteśmy w stanie samodzielnie panować nad sytuacją ani utrzymać w tej roli. Obie grupy, które badali moi współpracownicy oraz ja, z dumą podchodziły do zdolności panowania nad sytuacją oraz dbały o pielęgnowanie relacji, które pomagały im znosić niezależne, mobilne życie zawodowe oraz czerpać z niego satysfakcję. Mogli być nomadami, ale potrzebna im była wspólnota plemienna.

Większość z nich doceniała wartość budowania sieci kontaktów, choć postrzegała je jako zło konieczne. Nieustannie zdawali sobie sprawę z konieczności podejmowania tego typu działań. Tego, że każda nowa rozmowa może posunąć do przodu lub cofnąć ich karierę, stać się źródłem dochodu, wsparcia lub rozczarowania. Ta niepewność działała na nich ożywczo.

Osoby, które badaliśmy, często wspominały nie tyle o szerokiej sieci kontaktów, lecz zwartej społeczności, często zaledwie garstce osób, które pomagały im w złagodzeniu presji w życiu zawodowym. Dzięki nim mogły nie być na pokaz ani na sprzedaż.

Zamiast wymagać podporządkowania w zamian za bezpieczeństwo takie społeczności sprawiają, że życie zawodowe staje się fascynujące, a my mamy poczucie stabilności. Ostatecznie pomagają nam zapanować nad naszym życiem zawodowym. Bez nich to samo życie mogłoby okazać się zbyt nudne lub niepokojące. Przyglądając się z bliska takim społecznościom w mojej pracy oraz samemu do jednej z nich przynależąc, zauważam trzy ich cechy:

Stanowią źródło siły, a nie tylko bezpieczeństwa

Zapewniając nam poczucie akceptacji takim, jakimi jesteśmy, zachęcają nas do szczodrego okazywania, kim jesteśmy w świecie. Dają nam odwagę, a nie tylko wsparcie. To dlatego mamy poczucie, że stanowią naszą wspólnotę, a nie wspólnotę, która ma nas na własność.

Dbają o naukę, a nie tylko wyniki

Tego typu wspólnoty pomagają nam podjąć ryzyko, aby spróbować czegoś nowego, zamiast zmuszać nas, abyśmy robili tylko to, co potrafimy najlepiej. Towarzyszą nam, nawet kiedy to, czego się podejmujemy, jest trudne, na razie nam nie wychodzi i nie przyniosło jeszcze wyników.

Są źródłem pytań, a nie tylko rad

Zamiast stanowić grupę ekspertów służących radą, kiedy jej potrzebujemy, wspólnoty te zadają pytania, które pomagają nam zbadać granice naszych kompetencji i tożsamości oraz popychają nas w nowym kierunku.

Jakkolwiek może się to wydawać trudne, z moich badań wynika, że społeczności takich nie można znaleźć. Trzeba je samemu zbudować.

Organizacje często starają się wpływać na tego typu społeczności. Niektóre celowo je tworzą – na przykład budując formalne sieci mentoringu lub zespoły kształceniowe. Tyle że nie staną się one społecznością, jeśli ich członkowie o tym nie postanowią. Wiele pozostaje jedynie siecią kontaktów lub tradycyjną wspólnotą, której członkowie nie mają śmiałości stawiać sobie nawzajem wyzwań, dawać zachęt, kwestionować opinii, ponieważ obawiają się, że nie zostaną z tym przyjęci.

Inne organizacje idą w odwrotnym kierunku, starając się wyeliminować zwarte społeczności (które nazywają silosami) w obawie, że mogą zdławić współpracę. Jednak tego typu społeczności z samej swojej natury przeciwstawiają się tego takim próbom kontroli, ponieważ dają poczucie przynależności, nie prosząc o poświęcenie wolności. Stanowią otwarte wspólnoty.

Być może, celebrując niezależność, współczesne miejsce pracy jednocześnie wspiera taki rodzaj wspólnotowości, która ogranicza jego efektywność. Tymczasem luźne związki z instytucjami wymuszają na nas potrzebę znalezienia własnej wspólnoty. Najlepsze z nich, które tu opisałem, zapewniają nam większą stabilność i otwartość. Najgorsze nakręcają nas i zamykają.

Liderzy, którzy są pozbawieni wspólnoty, mogą mieć problem z przewodzeniem innym. Problemem może być również istnienie zbyt wiele wspólnot w organizacjach. A jednak potrzebujemy tych otwartych społeczności, szczególnych wspólnot. Bez nich mielibyśmy kłopot z zapamiętaniem, kim jesteśmy, oraz z wyobrażeniem, kim możemy się stać.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak nie dać się zaskoczyć? »

2 listy, na które powinieneś spojrzeć każdego ranka 

Peter Bregman

Umiejętność powiedzenia „nie" nigdy wcześniej nie była tak ważna jak dziś.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy