X
Następny artykuł dla ciebie

„... bardzo często te same umiejętności, które w stabilnym środowisku są źródłem sukcesu organizacji, systematycznie psują najlepsze pomysły na twórczą destrukcję. Kiedy dochodzi do głębokich, niszczących stary porządek zmian, dotychczasowe atuty organizacji stają się jej ułomnościami”. - Clayton Christensen, Innowacje. Napęd Wzrostu.

Z upływem lat venture‑kapitaliści stali się jednymi z najpilniejszych adeptów innowacji niszczących. Wielkie fortuny były źródłem finansowania ryzykownych przedsięwzięć już od starożytności (np. kiedy bogaty Marek Krassus poparł młodego rzymskiego generała o imieniu Juliusz Cezar). W dzisiejszym kształcie sektor ten uformował się jednak dopiero w połowie XX w. wraz z założeniem pierwszych firm venture capital. W stosunkowo krótkim czasie spółki z udziałem venture capital rozwinęły się tak bardzo, że dziś wytwarzają ponad 20% amerykańskiego PKB. Najlepszym funduszom VC udało się zidentyfikować poważne zagrożenia  dla sektora, zanim te miały jeszcze szansę zaistnieć. Niemniej zainteresowanie, jakim od niedawna cieszą się akceleratory star‑upów, firmy mikro‑VC, oraz aniołowie biznesu, zrodziło nowe pytanie - czy nie mamy aby do czynienia z falą zmian w samym sposobie inwestowania firm venture capital?

W tradycyjnej firmie VC najważniejszym zasobem ograniczającym inwestora jest czas. Oznacza to, że każdy inwestor VC musi zwracać uwagę na miernik pokazujący stosunek poświęconego czasu do zainwestowanego kapitału. Inwestorzy działający w ramach funduszy hedgingowych, którzy wykorzystują kapitał na dużych, płynnych rynkach, umieją dobrze zarządzać swoim czasem. Pershing Square, fundusz Billa Ackmana zarządza np. środkami o wartości 9 mld dolarów, a zatrudnia mniej niż 10 specjalistów ds. inwestycji. Z kolei firmy VC mają coraz większe problemy z takim zarządzaniem czasem, gdyż obniżające się koszty założenia firmy oznaczają, że firmy VC muszą inwestować w większą liczbę spółek, żeby móc zaangażować tę samą ilość kapitału. W reakcji na to, mogą chcieć albo uczestniczyć w większej liczbie przedsięwzięć, albo postawić na przedsięwzięcia o większej wartości. Często wygrywa ta druga opcja, gdyż większość firm VC poświęca dużo czasu na samą ocenę przedsięwzięcia, niezależnie od jego wartości. Pieniądze można pomnożyć, ale czasu potrzebnego na analizę już nie.

Innowacyjność modelu biznesowego akceleratorów polega na tym, że wykorzystują usystematyzowany proces selekcji, który przypomina proces przyjmowania studentów na uczelnię. Ze względu na ograniczony poziom inwestycji, jaki akceleratory mogą zaproponować spółkom (zwykle poniżej 40 tyś. dolarów), mogą ocenić biznes plany i zespoły założycielskie, robiąc to szybciej niż tradycyjne firmy VC, zapewne jest to obarczone też niższym ryzykiem. Akceleratory, zatrudniając niewielu pełnoetatowych pracowników i współpracując z nieograniczoną liczbą partnerów, każdego roku mogą zweryfikować pozytywnie dziesiątki firm. Do słabszych stron akceleratorów należy zdolność wprowadzania kolejnych etapów inwestycji w cykl życia spółki, co z kolei należy do kompetencji tradycyjnych funduszy VC. Akceleratory zyskują jednak dzięki malejącym kosztom zakładania firm, nowej filozofii zarządzania start‑upami oraz rosnącemu znaczeniu roli mentora, który może poprowadzić taką spółkę do sukcesu - nawet przy niższych nakładach inwestycyjnych. Organizacje takie jak Y Combinator czy TechStars stały się magnesem przyciągającym najbardziej przedsiębiorczych ludzi w USA, świadczą usługi eksperckie i doradcze, ale przy mniejszym poziomie zaangażowania finansowego. Ponadto fakt bycia „namaszczonym” przez jeden z najlepszych akceleratorów jest już oznaką sukcesu, podobną do dostania się na prestiżowy uniwersytet, co podnosi wiarygodność założycieli spółki.

Ostatecznie miarą głębokości zmian niszczących stary porządek w branży będzie zdolność akceleratorów do przejęcia rosnącej części przychodów tego sektora. Wpłynie to na zwiększenie znaczenia akceleratorów na rynku. Y Combinator i StarTech pokazały, że usystematyzowane programy są bardzo skuteczne w zakładaniu nowych spółek, ale jeszcze nie wiadomo, czy sprawdzą się w przypadku spółek rozwijających się. Ze względu na swój charakter akceleratory będą mogły obsłużyć więcej spółek niż tradycyjne firmy VC, ale akceleratory nie są w stanie obsłużyć większych firm, które generują lwią część przychodów w tym sektorze.

Spółki, które z sukcesem przejdą przez etap współpracy z akceleratorem, aby rosnąć, nadal potrzebują znacznej ilości kapitału. Chociaż firmy VC mogą inwestować w setki spółek, większość zysków pochodzi ze znalezienia i promowania kilku start‑upów, takich jak: Facebook, Groupon, Zynga czy LinkedIn. Podobnie w innych przypadkach, w branży muzycznej, wydawniczej czy filmowej zyski są nadal generowane przez przeboje rynkowe a nie „długi ogon”. Firmy, które chcą zachować swoją strukturę właścicielską poprzez inwestowanie wieloetapowe, uzyskują znacznie wyższe zyski łączne (choć wewnętrzne stopy zwrotu będą niższe) z przebojów rynkowych, nawet jeżeli wejdą na rynek na późniejszych etapach wyceny, kiedy osiąga ona wyższe wartości.

Aby móc zmienić porządek szerszego ekosystemu, akceleratory będą musiały zmienić swoje modele, tak by mogły przeprowadzać spółki przez późniejsze etapy cykli biznesowych. Akceleratory mogą tego dokonać, podnosząc poziom własnych zasobów finansowych (co może być ryzykowne) albo zawiązując, inne niż tradycyjne, partnerstwa, których celem będzie zapewnienie finansowania. Mówiąc o drugim przypadku, będziemy z uwagą śledzili, jak radzą sobie takie przedsięwzięcia jak Digital Sky Technologies Yuria Milnera i jak - w szerszym ujęciu - wejście do gry funduszy hedgingowych i dużych inwestorów instytucjonalnych  wpłynie na finansowanie start‑upów.

W klasycznych przykładach zmian, które niszczyły stary porządek w przemyśle, np. metalurgicznym czy lotniczych przewozów pasażerskich, były to firmy, które funkcjonowały od dawna i zatrudniały dziesiątki tysięcy pracowników. Natomiast firmy VC są małe i nawet największe z nich zatrudniają najwyżej kilkudziesięciu specjalistów ds. inwestycji. Można powiedzieć, że są przygotowane na takie zawirowania na rynku, a ich rozmiary sprawiają, że mogą się szybko dostosować. Samo jednak doświadczenie czy spryt nie uodparnia nas jeszcze na zmiany. Najlepiej podsumował to Darwin słowami: „Przeżyją nie te gatunki, które są najsilniejsze czy najbardziej inteligentne, przeżyją te, które potrafią najlepiej przystosować się do zmian”.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Poznaj swoje atuty »

Jak negocjować z firmami venture capital 

Deepak Malhotra

Autor artykułu, wieloletni konsultant firm VC, przedstawia cztery zalecenia dla biznesmenów siedzących przy stole negocjacyjnym z potencjalnymi inwestorami.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy