X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Prezesi ze zróżnicowanymi sieciami kontaktów zapewniają firmie większą wartość [BADANIE]

Iftekhar Hasan, Yiwei Fang, Bill Francis  · 5 min

Prezesi ze zróżnicowanymi sieciami kontaktów zapewniają firmie większą wartość [BADANIE]

Liderzy wiele dziś słyszą o tym, jak ważne jest posiadanie rozległej sieci kontaktów. Dzięki temu ich organizacjom łatwiej uzyskać tanie finansowanie czy osiągać lepsze wyniki. W naszym badaniu chcieliśmy ustalić, czy zróżnicowanie sieci kontaktów prezesów wpływa na ich firmy.

Nasze badanie opublikowane w „Journal of Corporate Finance” wykazało, że prezesi posiadający silne powiązania z osobami wywodzącymi się z różnych kręgów demograficznych oraz mającymi różne zestawy umiejętności zapewniali firmom większą wartość. Ustaliliśmy też, że większa wartość firmy jest w tym przypadku efektem większej innowacyjności oraz przeprowadzanych skutecznie zdywersyfikowanych fuzji i przejęć. Z naszej pracy wynika, że zróżnicowanie sieci kontaktów liderów jest kluczowym składnikiem przyczyniającym się do rozwoju ich firm.

Korzystając z danych serwisu BoardEx, udostępnionych przez Center for Corporate Finance, przebadaliśmy próbę 1212 prezesów kierujących firmami z listy S&P 1500 w latach 2000–2010. Przeanalizowaliśmy sieć kontaktów (networking) poszczególnych osób, dokumentując ich kontakty ze studiów oraz prywatne kontakty pozazawodowe (np. uczestnictwo w klubach i organizacjach charytatywnych) w przeszłości. Uwzględnialiśmy wyłącznie kontakty od poziomu starszych menedżerów lub wyżej.

Więcej na temat naszej metody

Idąc za Fracassim (2016), mówimy, że pomiędzy dwoma osobami występuje więź ze studiów, jeśli studiowały na tym samym wydziale i ukończyły studia magisterskie lub doktoranckie w odstępie nie większym niż trzy lata. Ograniczenie roku ukończenia studiów oraz uzyskanego stopnia ma zwiększyć prawdopodobieństwo spotkania w wyniku wspólnej edukacji. Więzi zawodowe występują, jeśli osoby pracowały w tej samej firmie. Prywatne więzi pozazawodowe istnieją, jeśli dwie osoby są członkami tych samych klubów lub pracują na rzecz tej samej organizacji charytatywnej, uczelni, władz, wojska lub innej organizacji non‑profit.

Aby mierzyć różnorodność sieci kontaktów, zagregowaliśmy sześć czynników – płeć, narodowość, stopnie naukowe, główny kierunek studiów, wiedza zawodowa i globalne doświadczenie zawodowe – łącząc je w jednym indeksie różnorodności przy zastosowaniu analizy czynników wspólnych. Jest to narzędzie statystyczne, które wyodrębnia maksymalną liczbę wspólnych wariantów sześciu różnych składników. Zmierzyliśmy wartość ich firm za pomocą współczynnika Q Tobina, czyli stosunku wartości rynkowej aktywów do całkowitej wartości aktywów.

POLECAMY: Program Rozwoju Osobistego - Komunikacja w biznesie »

Aby ocenić wpływ zróżnicowania sieci społecznej prezesów na wartość ich firm, zastosowaliśmy zwykłą metodę najmniejszych kwadratów, biorąc pod uwagę inne zmienne, które mogłyby potencjalnie zmienić wartość firmy, takie jak wielkość firmy, rentowność, dźwignia finansowa, intensywność inwestycji i ład korporacyjny.

Uzyskane wyniki sugerowały, że prezes firmy ze zróżnicowaną siecią kontaktów (w 75. percentylu naszego indeksu różnorodności) zwiększał Q Tobina o 0,017 w porównaniu z przeciętnym prezesem (w 50. percentylu). Prezes, który był mniej ustosunkowany (w 25. percentylu), miał do czynienia z Q Tobina niższym o 0,025 w porównaniu ze średnią. Przekładając to na skalę ekonomiczną: wzrost wartości firmy o 0,017 odpowiada wzrostowi kapitalizacji rynkowej o 81 mln dol. w przypadku firmy z mediany naszej próby spółek z indeksu S&P. Biorąc pod uwagę, że w okresie odniesienia mediana zarobków prezesów w firmach S&P 1500 wynosiła ok. 5 mln dol., prezes o zróżnicowanej sieci kontaktów zapewniał w przybliżeniu 16‑krotny wzrost wartości rynkowej firmy w porównaniu ze swoim wynagrodzeniem.

Przeprowadziliśmy również analizę zdarzenia, aby zbadać, czy rynek bardziej faworyzował nowo mianowanych prezesów, kiedy mieli bardziej zróżnicowane sieci kontaktów niż ich poprzednicy. Po starannym doborze grupy kontrolnej, która dzieliła z grupą testową podobne cechy dotyczące firm i prezesów, okazało się, że firmy, których nowy prezes miał bardziej zróżnicowaną sieć kontaktów niż poprzednik, doświadczały pozytywnych i znaczących krótkoterminowych reakcji giełdowych (mierzonych skumulowanymi anormalnymi zwrotami powiązanymi z ogłoszeniem nominacji lub sumą zwrotu z walorów w ciągu kilku dni po ogłoszeniu nominacji). Dla odmiany firmy, których nowi prezesi mieli mniej zróżnicowane sieci od poprzedników, mieli do czynienia ze znacznie niższymi skumulowanymi anormalnymi zwrotami powiązanymi z ogłoszeniem nominacji.

Interpretując nasze wyniki, musieliśmy poradzić sobie z wieloma wyzwaniami. Na przykład, istniała możliwość, że ustalony przez nas efekt wynikał z wielkości sieci prezesa, a nie jej zróżnicowania. Aby to wykluczyć, uwzględniliśmy wielkość sieci we wszystkich testach. Inna potencjalna wątpliwość dotyczyła odwróconego związku przyczynowego – być może firmy osiągające lepsze wyniki umożliwiały prezesom poszerzanie sieci kontaktów obejmujących większe i bardziej zróżnicowane grupy ludzi. Aby to uwzględnić, zastosowaliśmy zmienne instrumentalne mające uchwycić (1) różnorodność genetyczną krajów pochodzenia prezesów oraz (2) różnorodność demograficzną uczelni, na których ukończyli studia licencjackie. Uznaliśmy, że te dwie zmienne dobrze prognozują zróżnicowanie sieci prezesów, ponieważ odzwierciedlają głęboko zakorzenione cechy społeczne, kulturowe, psychologiczne, fizjologiczne i instytucjonalne, które mogą kształtować ich nastawienie do różnorodności – i nie będą pod wpływem cech firmowych. Wykorzystując te same dwie zmienne w pomiarze różnorodności sieci, doszliśmy do tych samych wyników: większa różnorodność sieci prezesów była powiązana z większą wartością firmy.

Aby bardziej sprecyzować kwestię przyczynowości, przeprowadziliśmy eksperyment quasi‑naturalny, pragnąc zobaczyć konsekwencje zmiany zróżnicowania sieci społecznej prezesa. Zebraliśmy dane z serwisu BoardEx dotyczące sytuacji, w których ktoś w sieci kontaktów prezesa umarł lub wycofał się z życia zawodowego, co zmieniało jej heterogeniczność. Ustaliliśmy, że w okresie od roku do dwóch lat od chwili zakłócenia w sieci prezesa, zwiększającego jej zróżnicowanie, wartość firmy idzie w górę. Te ustalenia potwierdziły znaczące oddziaływanie płynącego z wewnątrz wzrostu wartości firmy spowodowanego zwiększeniem zróżnicowania sieci.

Ale dlaczego zróżnicowana sieć społeczna zwiększa wartość firmy? Nasze zadanie skoncentrowało się teraz na zrozumieniu mechanizmów kierujących tym efektem. Literatura poświęcona różnorodności podsuwa kilka hipotez. Jedną z nich jest to, że bardziej zróżnicowane sieci zapewniłyby prezesom dostęp do zróżnicowanych zestawów wiedzy, które mogą się przyczynić do powstania nowatorskich pomysłów i gotowości podejmowania innowacyjnych projektów. Gdyby tak było, oczekiwalibyśmy, że firma będzie wykazywać większą innowacyjność. Znaleźliśmy silne dowody na to, że firmy prezesów, którzy mają bardziej zróżnicowane powiązania, miały patenty wyższej jakości, o czym świadczyła liczba cytowań związanych z patentami oraz liczba nowych technologii generowanych w procesie innowacji.

Druga hipoteza, którą braliśmy pod uwagę, mówi, że heterogeniczne więzi społeczne zwiększają zdolność prezesów do pozyskiwania sieci kontaktów zagranicznych i określania korzystnych okazji biznesowych w innych branżach. W takim przypadku oczekiwalibyśmy, że prezesi mający zróżnicowane kontakty, będą skutecznie realizować dywersyfikujące i transgraniczne fuzje i przejęcia. Aby to sprawdzić, zbadaliśmy reakcje rynkowe na ogłoszenia fuzji. Okazało się, że poziom zróżnicowania sieci kontaktów przejmującego prezesa pozytywnie wiązał się z reakcjami giełdowymi w przypadku przejęcia w innej branży lub innym kraju (zróżnicowanie sieci kontaktów nie miało znaczenia, kiedy firma docelowa znajdowała się w tej samej branży lub kraju).

Nasze ustalenia mają szerokie implikacje. Po pierwsze, współcześni dyrektorzy generalni potrzebują rozległej wiedzy, aby wprowadzać innowacje i reagować na zwiększoną presję konkurencyjną. Choć zdobywanie wiedzy może być kosztowne, z naszych ustaleń wynika, że im bardziej zróżnicowane są sieci społeczne osób kierujących firmą, tym większe ma ona możliwości rozwoju dzięki ekspozycji na różnego rodzaju informacje i wiedzę. Nasze wyniki powinny zachęcać akcjonariuszy do zastanowienia się nad tym, jak różnorodność sieci społecznych członków zarządu i rady dyrektorów może przynieść firmie wartość dodaną, biorąc pod uwagę zmieniające się oblicze siły roboczej i rosnącą globalną konkurencję.

Po drugie, zwiększone zróżnicowanie w miejscu pracy stanowi kwestię istotnej debaty. Zdaniem niektórych na firmy wywiera się presję na zatrudnianie mniejszości z powodów etycznych, a nie dochodowych, podczas gdy inni twierdzą, że firmy powinny zabiegać o utalentowanych pracowników z różnorodnym doświadczeniem, wiedzą i pochodzeniem kulturowym, ponieważ pomagają oni firmom odnosić sukcesy na rynku globalnym. Patrząc z perspektywy powiązań prezesów na rynku pracy nasze ustalenia prezentują naukowe dowody świadczące o tym, że zróżnicowanie i heterogeniczność są faktycznie wymiernymi aktywami, które zwiększają zyski.

Choć niniejsze badanie dostarcza empirycznego uzasadnienia dla wartości tworzenia heterogenicznych więzi społecznych, jego wyniki nie oznaczają, że szefowie firm powinni maksymalizować zróżnicowanie swoich sieci społecznych, nie uwzględniając kosztów nawiązywania i utrzymywania różnorodnych więzi. Nie możemy ignorować możliwości pojawienia się negatywnych konsekwencji. Na przykład konflikty spowodowane różnicami między grupami mogą też negatywnie wpływać na wyniki. Nadmierna koncentracja na interakcjach społecznych może również powodować, że prezesi o zróżnicowanych więziach społecznych nie będą poświęcać należytej uwagi działaniom leżącym w najlepszym interesie akcjonariuszy.

Z naszych badań wynika jednak, że korzyści płynące ze zróżnicowania sieci społecznościowych, ogólnie rzecz biorąc, przewyższają koszty.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Budowanie swojej marki »

Najlepszy sposób budowania sieci kontaktów w nowej pracy 

Rob Cross , Peter Gray

Każdy, kto ma nadzieję na osiągnięcie sukcesu w nowej organizacji, musi najpierw zjednać sobie sojuszników. Jak budować te niezwykle ważne relacje?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Iftekhar Hasan

Profesor międzynarodowego biznesu i finansów w Gebelli School of Business i wicedyrektor Center for Research in Contemporary Finance.

Yiwei Fang

Profesor finansów w Stuart School of Business w Illinois Institute of Technology.

Bill Francis

Profesor finansów w Lally School of Business w Rensselaer Polytechnic Institute.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy