X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Prawdziwi liderzy są również menedżerami

Robert l. Sutton  · 4 min

Prawdziwi liderzy są również menedżerami

Czy próbowaliście kiedyś przeprowadzić gruntowną analizę akademickiej i poradnikowej literatury poświęconej przywództwu? Ja przeprowadziłem - i to dwukrotnie na przestrzeni ostatnich pięciu lat. Po raz pierwszy w 2006 r., kiedy ukazała się książka Jeffa Pfeffera Hard Facts, Dangerous Half‑Truths, and Total Nonsense (Twarde fakty, niebezpieczne półprawdy i kompletne bzdury). Po raz drugi, kiedy pisałem moją własną książkę, Good Boss, Bad Boss (Dobry szef, zły szef). Nie da się przeczytać ich wszystkich.

Na temat przywództwa napisano dziesiątki tysięcy książek oraz publikuje się kilka magazynów akademickich, które są w całości poświęcone tej tematyce, w tym The Leadership Quarterly oraz Journal of Leadership and Organizational Studies. Największym chyba opracowaniem i kompendium wiedzy nt. przywództwa była 1200‑stronnicowa książka autorstwa Bassa i Stogdilla pt. Handbook of Leadership (Podręcznik przywództwa), którą wydano w 1990 r.

Jeżeli natomiast naprawdę zależy wam na kupnie grubej książki nt. przywództwa, możecie nabyć czterotomową Encyclopedia of Leadership (Encyklopedię przywództwa), która obejmuje 2120 stron, waży prawie 7 kilo i trzeba za nią zapłacić zawrotną kwotę 800 dolarów. Oczywiście przegląd literatury poświęconej przywództwu - i postępowanie zgodnie z jej zaleceniami jako lider - nie polega na zrozumieniu całości (co jest niemożliwe), ale na wypracowaniu spojrzenia na kilka zagadnień, które są najistotniejsze.

W moich studiach nad literaturą tematu i badaniach wciąż natykam się na stare a popularne rozgraniczenie, które zawsze mnie irytowało - przywództwo i zarządzanie. Osobą, która uczyniła chyba najwięcej dla spopularyzowania tego rozgraniczenia, był genialny i czarujący Warren Bennis. W książce Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader (Edukacja lidera: Podręcznik dla początkujących liderów) twierdzi on, że „istnieje wyraźna różnica między zarządzaniem a przywództwem, z czego obie te przestrzenie są ważne”.

Zarządzanie sprowadza się do tego, by egzekwować, dokonywać, nieść coś na swoich barkach lub być odpowiedzialnym za coś, prowadzić. Przywództwo zaś to wywieranie wpływu, wskazywanie kierunku, drogi, przewodnictwo w działaniu i formułowaniu opinii. Rozróżnienie to jest bardzo ważne”. W jednej ze swoich najbardziej znanych wypowiedzi Bennis dodaje, że „menedżerowie to osoby, które wykonują działania we właściwy sposób, a liderzy to osoby, które robią to, co trzeba.

Pułapki nadmiernego kategoryzowania

Choć to rozgraniczenie jest mniej więcej poprawne i nawet do pewnego stopnia przydatne, wywiera ono niezamierzony wpływ na to, jak liderzy postrzegają i wykonują swoją pracę. Niektórzy przywódcy myślą, że ich zadanie polega tylko na wymyślaniu wielkich idei, które niekoniecznie już muszą być precyzyjne, natomiast wdrożenie czy nawet rozmowy i określanie szczegółów traktują już jako zwykłą pracę, która należy do menedżerów.

Co gorsza rozgraniczenie to jest wykorzystywane przez liderów jako uzasadnienie unikania ciężkiej pracy związanej z poznawaniem pracowników, którym przewodzą, wykorzystywanych w firmie technologii oraz obsługiwanych klientów. Słyszałem kiedyś np. o prezesie spółki produkującej telefony komórkowe, który nigdy nie zaglądał do sklepów, w których sprzedawano ich aparaty - ponieważ zadanie to należało do podległych mu menedżerów - i forsował strategie, które wskazywały na całkowite niezrozumienie doświadczeń klienta. (Chyba nigdy nie słyszał o tym, jak często Steve Jobs odwiedzał sklepy Apple).

Jest to całkiem typowa historia. Liderzy „ds. wyłącznie wielkich wizji” często podejmują decyzje bez zrozumienia ograniczeń wpływających na koszty i czas, które są potrzebne, by je wdrożyć, a nawet wtedy kiedy już coraz wyraźniej widać, że realizacja ich wielkich wizji jest niemożliwa lub nieroztropna, często - mimo wszystko - nadal forsują swoje pomysły.

Pochwała marzycieli

Całym sercem popieram marzycieli. Najbardziej niebywałe i wywierające wielkie wrażenie dokonania zostały urzeczywistnione właśnie przez marzycieli. To, co najbardziej u nich (Francisa Forda Coppoli, Steve'a Jobsa, chłopaków z wytwórni Pixar, jak Ed Catmull czy Brad Bird) cenię, to fakt, że mają wyjątkowo obszerną wiedzę na temat branży, w której pracują i ludzi, którymi kierują oraz że są gotowi ją pogłębiać.

Umiejętność poruszania się w przestrzeni między szczegółami a wizją całości można dostrzec także wśród przywódców, których bardzo podziwiam, a których zwykle nie określa się mianem marzycieli. Wysiłki Anne Mulcahy we wprowadzaniu zmian w firmie Xerox zakończyły się sukcesem częściowo dzięki jej gruntownej wiedzy o działalności firmy; w bardzo ważnych, pierwszych latach pracy w roli lidera koncentrowała się w dużym stopniu na szczegółach. Bill George, jeden z liderów piątego stopnia wg. systematyki Jima Collinsa, powiedział mi, że podczas pierwszych dziewięciu miesięcy na stanowisku prezesa firmy Medtronic (produkującej urządzenia stosowane w medycynie), by zdobyć konieczną wiedzę, 75% swojego czasu spędzał na obserwowaniu, jak chirurdzy wszczepiają pacjentom urządzenia firmy Medtronic i na rozmowach z lekarzami, pacjentami, rodzinami oraz kierownictwem szpitala.

Łatwiej powiedzieć, niż zrobić

Myślę, że jest to jedno z zagadnień, o których już pisałem, zwłaszcza w The Knowing‑Doing Gap (Luka między wiedzą a działaniem - współautor Jeff Pfeffer). Zajmuje mnie to jednak ostatnimi czasy, gdyż odbyłem kilka rozmów z menedżerami projektów, którym zadania zlecali naiwni i nazbyt pewni swego liderzy - chodziło o takie rzeczy, jak wdrażanie systemów informatycznych lub tworzenie oprogramowania. Kiedy w związku z nierealistycznymi terminami, niedoborami pracowników, skąpymi budżetami i innymi przyczynami, menedżerowie nie byli w stanie im podołać (gdyż zadania stawiane przez liderów były po prostu technicznie niewykonalne) obarczano ich winą. Takie smutne historie tylko umacniają mnie w przekonaniu, że o wiele łatwiej jest coś wymyślić i zlecić pracownikom niż faktycznie to zrealizować.

Nie odrzucam rozgraniczenia na przywództwo i zarządzanie, ale chcę tylko powiedzieć, że najlepsi liderzy działają w duchu czegoś, co można by określić mianem kombinacji przywództwa i zarządzania. Albo przynajmniej są liderami, którzy nieustannie pamiętają o znaczeniu zarządzania. Z kolei najgorsi menedżerowie wysokiego szczebla używają rozgraniczenia na przywództwo i zarządzanie jako wymówki, aby uniknąć szczegółów, które powinni naprawdę opanować, żeby móc dostrzec obraz całości i wybrać właściwe strategie.

Nawiązując więc do cytowanego wcześniej twierdzenia Bennisa, pozwólcie, że zaproponuję jego rozwinięcie - aby robić to, co trzeba, lider powinien rozumieć, czego potrzeba, aby mógł wykonywać zadania właściwie, dbając o to, by rzeczywiście były wykonywane.

Kiedy nadmiernie gloryfikuje się przywództwo, niedostatecznie zaś ceni się zarządzanie, zachodzi ryzyko, że zaczniemy postępować niezgodnie z tym oczywistym, ale jakże istotnym przesłaniem.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Nie poprzestawaj na byciu menedżerem »

Jak menedżer staje się przywódcą 

Michael D. Watkins

Mało która zmiana jest tak trudna jak przejście od kierowania funkcją do zarządzania całym przedsiębiorstwem.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy