X
Następny artykuł dla ciebie

Czy skłamałbyś - albo przynajmniej trochę wyolbrzymił fakty - gdyby miało to pomóc twojemu zespołowi w wygranej? Albo zapytam bardziej prowokacyjnie: czy powinieneś to zrobić?

Zastanówmy się nad przypadkiem, który miał miejsce w Brazylii podczas niedawnych piłkarskich mistrzostw świata. Dla wielu graczy symulowanie faulu to nic nadzwyczajnego. Upadając na murawę, zawodnik, który najwyżej się otarł o przeciwnika, będzie się wił niczym w agonii. W ten sposób często zdobywa współczucie sędziego, którego decyzją grę rozpoczyna drużyna „sfaulowanego” piłkarza. W amerykańskich i brytyjskich klubach, jak donosi New York Times, piłkarze nie lubią jednak udawać. Czyżby ryzykowali, bramki - i wygrane - pozostawiając wyrokomfair play?

Zachowania uczciwe i szczere wpisują się w wyświechtany aksjomat, na którym zasadza się dyskurs o „przyjaznym” przywództwie, ale w wypadku sportu jego nakazy odbiegają znacznie od tego, co ma miejsce w rzeczywistości. Prawda jest taka, że niektórzy z najskuteczniejszych liderów, którzy stali się ikonami, w tym wielu prezesów spółek, byli (i są) wytrawnymi i biegłymi praktykami sztuki uników.

(Dobre) przykłady

Dobrym przykładem jest Steve Jobs, ikona w świecie technologii, który w 2005 roku przemawiał podczas inauguracji roku akademickiego na Uniwersytecie Stanforda. Sformułowanie „pole zaburzonej rzeczywistości” (reality distortion field), stworzone przez jednego z członków pierwszego zespołu Macintosha, odnosi się do niebywałej umiejętności Jobsa - potrafił tak przedstawiać swoje marzenia, jakby już były rzeczywistością.

Albo Larry Ellison, jeden z najbogatszych ludzi na świecie, współzałożyciel i prezes firmy Oracle. To nie był jednorazowy przypadek, kiedy na początku lat 90. ubiegłego wieku Ellison i Oracle mieli kłopoty w związku z zafałszowanym przedstawieniem poziomu sprzedaży w sprawozdaniach finansowych. David Kaplan w książce o początkach Krzemowej Doliny trafnie opisał Ellisona jako osobę, która potrafiła mówić klientom, że produkt już jest dostępny, podczas gdy dopiero myślał o jego stworzeniu - możliwe, że w odpowiedzi na możliwe zapotrzebowanie.

Z mroczniejszych przypadków można wspomnieć o prezesach firm tytoniowych, którzy zeznawali przed Kongresem pod przysięgą, że nie zdawali sobie sprawy ze szkodliwości palenia. Prezesi Lehman Brothers i Bear Stearns, i nie tylko oni, przysięgali, że ich bilanse były bez zarzutu, jeszcze kilka dni przed upadkiem tych firm. W 2011 roku, kiedy rząd federalny powoli kończył urzędowanie, były senator Jon Kyle z Arizony utrzymywał, że nie może dalej wspierać programuPlanned Parenthood - planowanie rodziny - ponieważ ich środki w 90% były przeznaczane na wykonywanie zabiegów aborcyjnych (faktycznie na ten cel przeznaczano jedynie 3%). Wypowiedź Kyle'a, jak później oświadczyło jego biuro, nie miała w swej istocie opierać się na dokładnych danych - co stało się później pożywką dla żartów na ten temat w programie Daily Showprowadzonym przez Jona Stewarta.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Kiedy mówimy prawdę »

Szczerość, krytyka, współpraca 

Keith Ferrazzi

Wszyscy to znamy: ciągnące się w nieskończoność bezproduktywne spotkania, których uczestnicy obawiają się szczerze wyrażać własne opinie. Z niecierpliwością oglądamy prezentacje typu PowerPoint w oczekiwaniu na koniec zebrania, bo dopiero wtedy zaczną się prawdziwe rozmowy - zwykle prowadzone nieoficjalnie.

Ile warte jest kłamstwo?

A co ja mam na ten temat do powiedzenia? 

  • Po pierwsze, uważam, że ilość hipokryzji, z jaką mamy do czynienia na świecie, a w szczególności w literaturze i dyskusjach poświęconych przywództwu, jest nie do pojęcia.

  • Po drugie, całe to moralizatorskie „gdakanie” o tym, jakie nieszczerość i kłamstwo są szkodliwe, w niczym nie pomaga, a może nawet gorzej - niczego nie zmienia. Wynika to z błędnego przekonania, że wystarczy wyrazić swój sprzeciw - tylko że potem nie znajduje to żadnego przełożenia na inicjatywy, które mogłyby rzeczywiście skłonić ludzi do większej lub w ogóle uczciwości.

  • Po trzecie, organizacje - niezależnie, czy są to firmy, czy kluby piłkarskie - egzystują w pewnym ekosystemie i jeżeli chcemy zmienić postępowanie pojedynczych osób, musimy najpierw zmienić systemy, w ramach których te zachowania się pojawiają. Albo też, jak kiedy powiedział mi pewien prezes firmy informatycznej, „jeżeli wszyscy rozmijają się z prawdą na temat dostępności produktu, czy stać na to, żeby tego nie robić?”. (To tu powstaje całe „kamforowe” oprogramowanie).

  • I po czwarte, nawet kiedy ludzie wyrażają swoje oburzenie w związku z oszukiwaniem czy rozmijaniem się z prawdą, badania pokazują, że bardzo wiele osób postępuje wtedy dwutorowo. Pozwala im to nadal prowadzić interesy czy wspierać firmy i liderów, którzy też nie są do końca uczciwi.

Jeden z tych procesów psychicznych to moralna racjonalizacja - przekonywanie samego siebie, że jakieś wykroczenie ostatecznie nie było aż takie złe. Drugi proces to moralne rozdwojenie (moral decoupling), m.in. argumentowanie, że dane wykroczenie nie ma związku z bieżącą decyzją, na przykład że nadużycie seksualne dokonane przez sportowca nie powinno wpływać na ocenę jego gry na boisku.

Kłamstwo niezwykle często występuje w codziennym życiu, ponieważ ułatwia nam pozostawanie w dobrych relacjach. Umiejętność przekonania kogoś o czymś, nawet jeżeli mijamy się z prawdą - czyli sztuka sprzedaży - jest czymś, co jest powszechne i przydatne liderom. Zauważcie, że nawet jedna z pierwszych klasycznych opowieści o cnocie prawdomówności, w której George Washington przyznaje się ojcu do ścięcia drzewka wiśniowego, jest całkowicie zmyślona. 

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak często kłamiesz »

Czy ludzie naprawdę chcą szczerości? 

Peter Bregman

Czy szczerość zawsze popłaca? A może jednak warto czasem skłamać? Kto dzięki temu wygrywa i dlaczego?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy