X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Pomóż pracownikom tworzyć wiedzę, a nie tylko się nią dzielić

John Seely Brown, John Hagel III  · 4 min

Pomóż pracownikom tworzyć wiedzę, a nie tylko się nią dzielić

Wielu liderów postrzega uczenie się w organizacji po prostu jako dzielenie się istniejącą wiedzą. To nic dziwnego, biorąc pod uwagę fakt, że na tym właśnie koncentrują się przede wszystkim instytucje edukacyjne, programy szkoleniowe oraz kursy doskonalenia przywództwa. Model ten stawia na piedestale mędrca – eksperta, który dzieli się swoją wiedzą z tymi, którzy – jak się zakłada – jej nie posiadają. Przyjmuje się, że tego typu „najlepsze praktyki” będą się sprawdzać w różnych kontekstach i sytuacjach.

Takie spojrzenie leżało u podstaw „systemów zarządzania wiedzą”, które zyskały popularność w latach 90. XX w. Systemy te dążyły do szerszego udostępniania istniejącej wiedzy tym, którzy mogliby jej potrzebować, w postaci repozytoriów, które to gromadziły i indeksowały dokumenty, a także katalogów odsyłających pracowników do osób mających odpowiednią wiedzę specjalistyczną. Oczywistym celem jest tutaj skalowanie efektywności.

Nie umniejszając wartości dzielenia się wiedzą, uważamy jednak, że najcenniejszą dziś formą uczenia się jest w istocie tworzenie nowej wiedzy. Organizacje coraz częściej konfrontują się z nowymi, nieoczekiwanymi sytuacjami, które wykraczają poza zakres informacji zawartych w podręcznikach czy instrukcjach obsługi, i wymagają od liderów natychmiastowego improwizowania, proponowania nowych metod działania, których wcześniej nikt nie próbował. W tym procesie powstaje nowa wiedza na temat tego, co działa, a co nie działa w konkretnych sytuacjach. Uważamy, że tradycyjne podejście do wiedzy opierające się na „skalowalnej efektywności” należy zastąpić nowym, bardziej elastycznym rodzajem „skalowalnego uczenia się”. Aby wspierać ten drugi, menedżerowie muszą umieć rozróżniać pięć istotnych kwestii.

Wiedza formalna a wiedza ukryta

W świecie skalowalnej efektywności uwaga koncentrowała się na szczegółowym dokumentowaniu działań, które należałoby podjąć w celu rozwiązania konkretnych sytuacji. Sztandarowym przykładem mogą tu być instrukcje technologiczne, których przestrzegania wymaga się od wszystkich pracowników. Instrukcje technologiczne opierają się na wiedzy formalnej – wiedzy, którą można spisać i łatwo udostępnić innym.

Niemniej w gwałtownie zmieniającym się świecie znaczna część nowej wiedzy pojawia się w formie wiedzy ukrytej – wiedzy, która kryje się w naszych głowach, ale mamy kłopot ze sformułowaniem jej na własny użytek, nie mówiąc o innych. Wiedza ukryta ewoluuje, w miarę jak konfrontujemy się z nowymi sytuacjami. Jest też często niezwykle cenna, ponieważ odzwierciedla nasze bezpośrednie doświadczenie w kontakcie ze zmianami, które zachodzą wokół nas, tyle że znacznie trudniej do niej dotrzeć i ją upowszechniać. Zazwyczaj nie daje się jej spisać i udostępnić innym.

Skalowalne uczenie się koncentruje się na tworzeniu środowisk, w których można stworzyć wiedzę ukrytą, a następnie ją rozwijać – w miarę jak pracownicy konfrontują się z nowymi sytuacjami.

Jednostki a grupy i sieci robocze

W organizacji nastawionej na skalowanie efektywności uwagę poświęca się przede wszystkim dzieleniu się wiedzą formalną. W takiej organizacji nauka koncentruje się głównie na jednostkach. Ale jeśli liderzy skupią się na tworzeniu nowej wiedzy ukrytej, to tego typu naukę najlepiej organizować w niewielkich grupach roboczych łączących osoby o zróżnicowanych umiejętnościach oraz punktach widzenia, co sprzyja tworzeniu głębokich, opartych na zaufaniu relacjach, umożliwiającym członkom grupy swobodne testowanie nowych, nawet nieudanych pomysłów, a następnie wspólne ustalenie, co zadziałało, a co nie.

Tego typu małe grupy robocze mogą się jeszcze szybciej uczyć, jeśli połączy się je w sieć z innymi grupami roboczymi. Umożliwia to wciąganie do współpracy innych, uzyskiwanie rad i pomocy w nowych sytuacjach, które stanowią wyzwanie dla jednej grupy roboczej.

W tym kontekście warto przypomnieć słynną radę Billa Joya, który powiedział, że bez względu na to, ile „łebskich” osób pracuje w twojej organizacji, należy zawsze pamiętać, że poza nią jest ich jeszcze więcej. Z tego powodu, jeśli naprawdę zależy ci na skalowalnym uczeniu się, musisz znaleźć sposoby budowania głębszych, opartych na zaufaniu relacji w szerszym ekosystemie organizacji i w ten sposób mobilizować istotną wiedzę oraz talenty pozwalające na bieżąco stawiać czoło nieoczekiwanym wyzwaniom. Jeśli skoncentrujesz się wyłącznie na pracownikach własnej organizacji, zapewne napotkasz na poważne ograniczenia zdolności skalowalnego uczenia się.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak kreować nową wiedzę? »

Firma kreująca wiedzę 

W czasach, gdy zmieniają się rynki, gdy technologie rozprzestrzeniają się po całym świecie, gdy konkurenci wyrastają jak grzyby po deszczu, a produkty starzeją się niemal z dnia na dzień, sukcesy odnoszą firmy kreujące wiedzę (knowledge‑creating companies). Czyli takie, które konsekwentnie generują nową wiedzę, rozpowszechniają ją szeroko na własnym gruncie i szybko nadają jej postać nowych technologii i produktów.

Nauka a doskonalenie efektywności

Wielu liderów organizacji prezentuje schemat myślenia, zgodnie z którym nauka wymaga znaczącej wcześniejszej inwestycji w materiały szkoleniowe oraz oderwania ludzi od pracy, aby mogli wziąć udział w szkoleniu i zdobywać wiedzę. Podejmują te działania, licząc na doskonalenie efektywności, ale jest ono efektem wcześniejszej inwestycji i zakłada możliwość utrzymania pracowników w organizacji.

Skalowalne uczenie się koncentruje się dla odmiany na nauce w środowisku pracy w miarę pojawiania się nowych wyzwań. W tym kontekście skuteczne radzenie sobie z wyzwaniamimoże przynieść od razu wzrost efektywności dzięki zastosowaniu nowych metod, a nauka będzie w istocie pochodną skutecznego poradzenia sobie z wyzwaniami. Dlatego też dochodzi do odwrócenia schematu – doskonalenie efektywności jest źródłem nauki, a nie na odwrót.

Uczenie się a oduczanie się

Kiedy widzimy otaczający nas świat jako coś stabilnego, możemy traktować uczenie się jako akumulację wiedzy w czasie. Nowa wiedza jest gromadzona po prostu na bazie wiedzy już posiadanej.

Kiedy jednak uświadomimy sobie, że otaczający nas świat gwałtownie się zmienia, warunkiem koniecznym nauki będzie chęć i zdolność do oduczenia się tego, co już wiemy. Musimy nieustannie podważać własne założenia i przekonania dotyczące tego, co jest konieczne do uzyskania wpływu, ponieważ to, co funkcjonowało w przeszłości, może już nie działać w obliczu zmian zachodzących w świecie. Jeśli będziemy się bezkrytycznie trzymać tych założeń i przekonań, zapewne nigdy nie otworzymy się na możliwość poznania nowych metod, które mogą być potrzebne do zastąpienia starych.

Umiejętności a zdolności

Zakładając, że działamy w statycznym środowisku, często koncentrujemy się na pozyskaniu określonego zestawu umiejętności. Uzyskanie świadectwa opanowania tych umiejętności jest dla nas gwarancją sukcesu.

Ale kiedy zdamy sobie sprawę z tego, że środowisko wokół nas gwałtownie się zmienia, umiejętności będą miały coraz krótszy „okres ważności”. Chociaż są nadal niezbędne do osiągnięcia sukcesu, należy skupić się na rozwijaniu leżących u ich podstaw zdolności, które mogą przyspieszyć proces uczenia się, umożliwiając szybsze zdobywanie nowych umiejętności. Zdolności te obejmują ciekawość, myślenie krytyczne, gotowość do podejmowania ryzyka, wyobraźnię, kreatywność oraz inteligencję społeczną i emocjonalną. Jeśli uda się nam rozwijać te zdolności uczenia się, powinniśmy być w stanie na tyle szybko rozwijać zestawy posiadanych umiejętności, aby utrzymać się w grze.

Skalowalne uczenie się wymaga podważenia kultywowanych dotychczas przekonań na temat uczenia się. Przekonań, którymi kierowaliśmy się w znacznie bardziej stabilnych czasach. Jeśli faktycznie zrozumiemy nowe formy uczenia się, których wymaga nasz gwałtownie zmieniający się świat, będziemy musieli przygotować się na ponowne przemyślenie wszystkich aspektów naszych organizacji, w tym strategii, działań i sposobów organizowania posiadanych zasobów.

John Seely Brown

Wykładowca wizytujący na University of Southern Carolina (USC) i jeden z prezesów centrum badań Deloitte.

John Hagel III

Jeden z prezesów Deloitte Center for the Edge. Wcześniej był niezależnym konsultantem doradzającym firmom z Doliny Krzemowej.

Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco

Odblokuj wszystko!

Trzy tytuły – trzy perspektywy HBRP.pl, ICAN.pl, MITSMR.pl
31 szkoleń z certyfikatem online ICAN Business Advisor
Webinaria kryzysowe Wideo i LIVE

Najpopularniejsze tematy