X
Następny artykuł dla ciebie

Pięć sposobów łączenia wynagrodzeń kierownictwa ze zrównoważonym rozwojem

Seymour Burchman, Blair Jones

Ostatnim ogniwem w łańcuchu zwiększania odpowiedzialności korporacyjnej dotyczącej zrównoważonego rozwoju jest powiązanie zmian w tej dziedzinie z płacami. Firmy powinny stosować zachęty motywujące kierownictwo do wykorzystywania nadarzających się okazji strategicznych powiązanych z celami środowiskowymi, społecznymi i dotyczącymi ładu korporacyjnego (ESG).

W jaki sposób tworzyć te zachęty? Jak radzić sobie z problemami, które zniechęcają do zmiany tradycyjnego sposobu motywowania pracowników?

Problemy te są stosunkowo łatwe do określenia. Po pierwsze, z dnia na dzień rośnie liczba celów zrównoważonego rozwoju (które dodatkowo podlegają ciągłej zmianie), przez co coraz trudniej wybrać, które z nich realizować: czy mądrzejsze pozyskiwanie zasobów oraz odpowiedzialne gospodarowanie odpadami i emisją CO2, czy może dbanie o właściwą postawę obywatelską i wspieranie różnorodności wśród pracowników? Po drugie, podejmowane na przestrzeni lat działania mające na celu uzyskanie zwrotu kosztów poniesionych na inicjatywy w obszarach ESG rzadko wpisują się w roczne lub trzyletnie ramy czasowe zachęt finansowych. Widać to szczególnie w przypadku działań zmierzających do osiągnięcia pośrednich lub niematerialnych korzyści, takich jak praca nad widocznością marki na rynku czy kształtowaniem renomy organizacji. W każdym z powyższych przypadków efekty będą widoczne dopiero po kilku latach.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Co jest najważniejszym wyzwaniem w przedsiębiorstwach? Być może to, że zarządy i rady nadzorcze firm niechętnie opierają zachęty na efektach zrównoważonego rozwoju widocznych w zestawieniach finansowych. Nie rozumieją one, dlaczego pozafinansowe mierniki zrównoważonego rozwoju powinny być uwzględniane w zestawie systemów zachęt dla kierownictwa. Przecież głównym celem jest zwiększenie zwrotu lub zysków, które już teraz mierzy się w tych systemach. Prezesi nie przyjmują zasadności ograniczania wagi zachęt opartych na standardowych miernikach przychodów, zysków i zwrotu, przy jednoczesnym zwiększaniu wagi mierników mniej tradycyjnych i często pozafinansowych.

Z naszych doświadczeń wynika, że istnieje pięć kroków projektowania zachęt w zakresie zrównoważonego rozwoju, pomagających sprostać problemom w tym obszarze. Ich realizacja umożliwia zarządom i radom nadzorczym tworzenie programów motywacyjnych sygnalizujących zaangażowanie na rzecz zrównoważonego rozwoju. Odpowiednio zaprojektowane zachęty mogą wychodzić naprzeciw wewnętrznym i zewnętrznym priorytetom interesariuszy, a także uświadamiać fakt, że aktywność na rzecz zrównoważonego rozwoju przynosi wyniki zarówno finansowe, jak i niefinansowe. Oto wspomniane wyżej kroki:

  1. Przeanalizuj kontekst. Sprawdź, czy sytuacja przedsiębiorstwa wymaga zastosowania konkretnych mierników zrównoważonego rozwoju.

  2. Określ zakres organizacyjny. Doprecyzuj, w których częściach organizacji należy stosować zachęty.

  3. Ustal czas trwania. Określ horyzont czasowy inicjatywy, który wpłynie na strukturę zastosowanych zachęt.

  4. Weź pod uwagę środki i cele. Czy procedury stosowane dla osiągnięcia celów ESG i podejmowane działania są ważniejsze, równie ważne czy mniej ważne niż wyniki?

  5. Określ strukturę zachęt. Opracowując plan, uwzględnij odpowiednie wskaźniki i nagrody.

Przyjrzyjmy się poszczególnym działaniom.

Przeanalizuj kontekst. Przeprowadź analizę uzasadnienia biznesowego inicjatywy. Czy z punktu widzenia rozwoju finansowego twojej firmy obiecuje znaczący wpływ? Czy poza bezpośrednimi wynikami finansowymi wpłynie na wartości niematerialne i aktywa pozabilansowe, takie jak wzmocnienie marki i poprawa reputacji? Czy zasygnalizuje pracownikom i inwestorom twoje zaangażowanie na rzecz zrównoważonego rozwoju? Pamiętaj, że zachęty mają największy wpływ na kadrę kierowniczą, gdy wykorzystują okazje strategiczne zapewniające dobry zwrot z inwestycji.

Możliwości rosną wprost proporcjonalnie do potrzeb i wymagań klientów. Na przykład firma fast food, której celem jest dostarczanie zdrowszej żywności, może wprowadzić zmiany w recepturach. Plusem jest to, że realizacja tego celu nie musi wymagać zachęt odbiegających znacznie od stosowanych już motywacji finansowych. Z jednej strony głównym zadaniem kierownictwa jest okresowa modyfikacja linii produktów zgodnie z ewolucją gustów klientów, z drugiej strony dochodzi do zmiany kontekstu: strategia rozwoju firmy polega na powiększaniu udziału w nowych rynkach nie tylko w obszarze zdrowej żywności, ale też w szczególności za pomocą budowania marki i pozyskiwania nowych klientów oraz dzięki zrównoważonej produkcji żywności.

Następnie przedsiębiorstwo może uruchomić inicjatywy służące wspieraniu zrównoważonego rolnictwa, poprawie zdrowia publicznego (dzięki żywności pochodzenia roślinnego) lub łagodzeniu globalnych zmian klimatycznych (wybierając towary o niższej emisji CO2). W takim przypadku – ponieważ firma zwiększa udział gospodarstw ekologicznych wśród swoich dostawców i podkreśla cele zrównoważonego rozwoju w przekazie marketingowym – konieczne jest zastosowanie innych mierników niż finansowe. Szacunkowo można przyjąć, że nowe źródła przychodów będą pochodziły bezpośrednio ze sprzedaży bardziej pożądanych produktów. Nowa strategia będzie też skutkować przyciągnięciem nowych klientów do stabilnej marki.

Działalność wielu firm wymaga stosowania zasad zrównoważonego rozwoju bez względu na bezpośredni wpływ na przychody. Dotyczy to:

  • przemysłu wydobywczego, w którym używane metody mogą szkodzić środowisku,

  • przemysłu odzieżowego, w którym pojawiają się obawy dotyczące poszanowania praw pracowniczych w łańcuchu dostaw za granicą,

  • firm technologicznych, których obecność powoduje wzrost kosztów utrzymania w lokalnych społecznościach.

Z uwagi na kontekst działań organizacji, niezależnie od strategii, wyniki w zakresie zrównoważonego rozwoju należy oceniać jako czynnik mający znaczący wpływ na przyszły sukces firmy.

Określ zakres organizacyjny

Sprawdź, w jakim obszarze stosować zachęty dotyczące zrównoważonego rozwoju. Czy mają one objąć całe przedsiębiorstwo, podległą jednostkę biznesową, zespół, a może pojedynczych pracowników? Na przykład, jeśli jesteś producentem artykułów budowlanych, rola bodźców zależy od zastosowanej strategii. Czy przestawiasz się na bardziej odpowiedzialne produkty w całej firmie – być może zaczynając stosować wyłącznie drewno pochodzące ze zrównoważonej produkcji w ramach całościowej transformacji działalności biznesowej? A może koncentrujesz się wyłącznie na niszowym rynku, wybierając źródła dostaw jednej linii produktów – na przykład płytek parkietowych dla budownictwa mieszkalnego? Innymi słowy, czy zależy ci na wprowadzeniu zmian w zachętach dla kadry kierowniczej w tej niszowej działalności, czy też w odniesieniu do wszystkich menedżerów?

Ustal czas trwania

Czy program ma się opierać na zachętach wydłużonych długoterminowych (pięcio- lub siedmioletnich), długoterminowych (zwykle trzyletnich), a może rocznych? Jeśli do realizacji korzyści nie dojdzie w jeszcze dłuższym okresie, należy rozważyć podniesienie poziomu opcji menedżerskich z dziesięcioletnim okresem karencji, ponieważ korzyści z działań na rzecz zrównoważonego rozwoju powinny ostatecznie zwiększać długoterminową wartość akcji.

Odpowiedź na to pytanie stanowi często funkcję tego, jak szybko można podjąć działanie oraz zakresu zmiany. Jeśli rynek wymaga pilnej ingerencji – na przykład w celu wyeliminowania toksycznej substancji odkrytej w produkcie – należałoby wybrać roczne (lub nawet krótsze) ramy czasowe. Natomiast duże inicjatywy, wymagające intensywnych działań badawczo‑rozwojowych lub projektowych, nawet w celu rozwiązania pilnych problemów, takich jak emisja gazów cieplarnianych, zajmują sporo czasu. Czy możliwe jest osiągnięcie celu w ciągu roku? A może potrzeba wielu lat? Czy zmiana ma charakter przyrostowy, czy transformacyjny?

Spraw, by Twój biznes był SMART »

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie? 

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie?
Poznaj tajemnice sukcesu giganta internetowego z Chin i dowiedz się, jak wykorzystać je w swojej firmie – niezależnie od jej wielkości oraz branży!

Przykładem dobrych praktyk jest działanie Shell Oil, który zapowiedział powiązanie zachęt z celami dotyczącymi emisji CO2. Mimo prób z opcjami o niższej emisji, Shell produkuje te same rodzaje paliw od dziesięcioleci: wykorzystuje się je jako nośnik energii w pojazdach i zakładach przemysłowych. Obecnie firma przyjmuje strategię „transformacji energetycznej”, dążąc do zmniejszenia śladu węglowego zarówno wewnętrznie, jak i u klientów korzystających z produktów koncernu. Celem jest zmniejszenie śladu węglowego o 20% do 2035 roku i o 50% do roku 2050, a ma się to stać dzięki przestawieniu się z ropy naftowej na gaz ziemny, biopaliwa, energię elektryczną i wodór.

Stosowane wcześniej przyrostowe podejście, które koncentrowało się na emisji CO2 wyłącznie we własnej działalności, zazwyczaj wymaga wypłat opcji menedżerskich w ciągu trzech lat. Nowy program może znacznie wydłużyć ten czas. Ich podstawą będzie nie tylko ograniczenie emisji CO2, lecz również postęp technologiczny, programy pilotażowe i penetracja rynku nowych produktów i usług.

Weź pod uwagę środki i cele

Czy sposób, w jaki twoja firma wypracowuje wyniki, jest równie ważny, jak ich osiągnięcie? Aby zawczasu uniknąć niepożądanych konsekwencji, konieczne może być powiązanie nagród z realizacją kluczowych etapów lub zachowaniami, których oczekuje się od kadry kierowniczej – obok uzyskania zamierzonych efektów.

Przykładowo koncern farmaceutyczny GlaxoSmithKline zobowiązał się do poprawy zdrowia dzieci w krajach rozwijających się poprzez ukierunkowanie prac badawczo‑rozwojowych na zwalczanie chorób zakaźnych, takich jak HIV, malaria i gruźlica. Organizacja opracuje też nowe sposoby dotarcia do 800 mln żyjących w Afryce i w innych częściach świata osób, które nie mają dostępu do usług, oraz będzie mierzyć i dokumentować podejmowane działania. Dzięki takiemu podejściu, poświadczonemu kartą osiągniętych postępów, dyrektorzy będą mogli uzależniać nagrody od rezultatów, a w dalszych krokach dokonywać uznaniowych korekt.

Określ strukturę zachęt

Sprecyzowanie kontekstu, zakresu, horyzontu czasowego i środków doprowadzi do określenia konkretnych celów w obszarze zrównoważonego rozwoju – istotnych z punktu widzenia stosowanych zachęt. Ostatnim zadaniem jest ustalenie, z jakich narzędzi skorzystasz, a w szczególności czy konieczne jest użycie nietypowych ram czasowych.

Zilustrujmy działanie opisanych pięciu kroków:

Wyobraź sobie, że prowadzisz firmę świadczącą usługi zdrowotne, której celem jest poprawa jakości oferowanego serwisu. Nie zamierzasz zmieniać modelu biznesowego, ale planujesz osiągnąć lepsze wyniki. Choć plany nie pociągają za sobą restrukturyzacji działalności, swoim zasięgiem obejmują całą firmę. Horyzont czasowy mierzalnych postępów wynosi rok, a w opiece zdrowotnej środki są równie ważne jak wyniki.

Możesz przyjąć bardziej rygorystyczne cele w zakresie bezpieczeństwa pacjentów, takie jak poprawna diagnostyka i ograniczenie pomyłek w leczeniu oraz niższy współczynnik infekcji i błędów chirurgicznych. Następnie możesz tak zorganizować zachęty, aby plany roczne uwzględniały cele, dzięki czemu dyrektorzy otrzymywaliby nagrody, gdy organizacja osiągnie lepsze wyniki niż poziom benchmarków branżowych. Warto mieć w tej sytuacji na uwadze także cele kierowników jednostek biznesowych i kierowników placówek, wiążąc nagrody z uzyskiwanymi przez nich wynikami. Co ważne, wszystkie zachęty powinny chronić cię przed działaniami takimi, jak przenoszenie pacjentów w gorszym stanie do innych placówek, aby sztucznie wpłynąć na wyniki śmiertelności.

Drugą przykładową sytuacją jest praca dla firmy motoryzacyjnej, wprowadzającej nowe technologie, aby zaspokoić potrzeby w zakresie ochrony środowiska oraz preferencje konsumentów dotyczące ekonomii i wygody współużytkowania pojazdów. Twoja organizacja dąży do ograniczenia emisji gazów cieplarnianych, poprawy bezpieczeństwa i zmniejszenia zatłoczenia na drogach. Podobnie jak wiele współczesnych firm motoryzacyjnych, planujesz zmianę, pragnąc przejść od bycia producentem samochodów do oferowania zrównoważonych rozwiązań transportowych. Twoimi celami są zapewnienie korzyści społeczeństwu dzięki elektrycznym, autonomicznym pojazdom i poprawa komfortu ich użytkowania.

Miej na uwadze, że zmiana ma charakter przełomowy. Swoim zasięgiem obejmuje całą organizację, powodując niebagatelny wpływ na poszczególne jednostki. Czas jej trwania z pewnością będzie również dłuższy niż trzy lata. Zrównoważenie środków w kontekście celów wymaga, aby poprzeczka w zakresie bezpieczeństwa procesu była postawiona wysoko. Dla kadry kierowniczej wyższego szczebla opracuj długoterminowe, powiązane z celami dla całej firmy zachęty, które oparte będą na realizacji kolejnych rewolucyjnych etapów oraz przygotowywaniu przepływów pieniężnych w celu sfinansowania działalności. Biorąc pod uwagę stopień zmian, a także niezbędny czas, możesz zwiększyć wymagania dotyczące własności kapitału i okresu karencji dla opracowanego planu.

W przypadku menedżerów zaangażowanych w nowe typy działalności konieczne jest, aby realizowali oni nie tylko etapy zmian strategicznych, lecz również cele finansowe w okresach od roku do trzech lat. Kluczowe etapy mogą obejmować wprowadzenie nowoczesnych technologii. Jeśli chodzi o cele finansowe, mogą obejmować osiągnięcie celów budżetowych inicjatyw danych menedżerów. Z czasem warto przejść do celów związanych z przychodami i zyskami z nowej działalności. W przypadku kadry zarządzającej zaangażowanej zarówno w tradycyjną, jak i nową działalność, dobrą praktyką będzie zastosowanie kombinacji zachęt (na poziomie korporacyjnym i jednostkowym). Za to warunkiem granicznym może być spełnienie wymagań bezpieczeństwa.

Oczywiście zachęty oparte na tych pięciu elementach nie wystarczą, aby zmotywować kadrę kierowniczą do osiągnięcia celów związanych z ESG. Biorąc jednak pod uwagę, że stosowana do tej pory motywacja na rzecz zrównoważonego rozwoju ograniczała się w znacznej mierze do wypłat opartych na subiektywnych celach indywidualnych lub karaniu za niepowodzenia w tej dziedzinie, proponowane przez nas rozwiązania stanowią skuteczny sposób na przesłanie kierownictwu jednoznacznej wskazówki, na czym należy się skoncentrować. W połączeniu z zaangażowanym przywództwem, kulturą wsparcia i szkoleniami tych pięć elementów stanowi systematyczną metodę pokonywania barier, sprawiając, że kierownictwo nie boi się podejmować działań, określać celów i finansować nagród wspierających zrównoważony rozwój.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak pracować nad rozwojem firm? »

Zrównoważony rozwój w korporacjach: sukces czy klęska? 

Andrew Winston

Za często para idzie w gwizdek. Jak tego uniknąć?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Seymour Burchman

Dyrektor zarządzający w Semler Brossy Consulting Group, konsultant ds. wynagrodzeń dla kadry kierowniczej, doradzający w zakresie wynagrodzeń i wyników kierownictwa ponad 40 firmom z listy S&P 500.

Blair Jones

Dyrektor zarządzająca w Semler Brossy Consulting Group, uznawana z najbardziej wpływowych liderów w zakresie ładu korporacyjnego, doradca zarządów w zakresie wynagrodzeń dla kadry kierowniczej.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy