X
Następny artykuł dla ciebie

Kolejne przeprowadzane badania pokazują, że nie tyle opracowanie strategii, ile jej realizacja stanowi kluczowy problem dla menedżerów wyższego szczebla. Czym innym jest bowiem tworzenie jej podczas obrad zarządu, a czym innym wprowadzanie jej w życie na wszystkich szczeblach organizacji.

Oto przykład dotyczący firmy naftowej nazwanej przeze mnie Pacific. Problemy z realizacją strategii zaczęły się w niej, kiedy zarząd i zespół dyrektorów udały się do Hongkongu na „warsztat strategiczny”. W ciągu trzech dni ta grupa słuchała prezentacji, przeglądała dane finansowe i opracowała 26 „celów strategicznych”, nie korzystając przy tym z żadnego modelu teoretycznego, a jedynie z własnych pomysłów. Przez kilkanaście kolejnych miesięcy niewiele zrobiono w celu ich realizacji, dlatego dyrektor generalny postanowił w końcu coś przedsięwziąć – cokolwiek.

Wtedy to właśnie zatrudniono mnie jako konsultanta ds. strategii. Kiedy przejrzałem przygotowane przez kierownictwo „strategie” stało się dla mnie jasne, że posługiwano się tym terminem w luźny sposób. Nie jest to odosobnione zachowanie. Miałem w istocie do czynienia z mieszanką życzeniowych wyników, np. „stanie się głównym operatorem…”, oraz celów, np. „zaangażowanie pracowników…”. Przede wszystkim jednak lista ta składała się z opisów programów na poziomie korporacyjnym, np. „nawiązanie sojuszy strategicznych z…”.

Pytanie brzmiało: jak Pacific mógłby wykorzystać ten materiał, aby faktycznie poprawić swoje wyniki biznesowe? Oto kilka zasad, którymi się kierowałem, pomagając tej firmie w znalezieniu na nie odpowiedzi.

Ogranicz zasięg

Początkiem dręczących Pacific koszmarów związanych z realizacją była sama liczba celów strategicznych, które zdecydowano się wdrożyć. Po analizie dwudziestu sześciu spośród nich widziałem, że angażowały poważne zasoby oraz wymagały znacznego nakładu czasu kierownictwa. Byłoby to gigantyczne przedsięwzięcie.

Przypomniałem sobie doświadczenia mojego wcześniejszego klienta. Jeden z dyrektorów podczas warsztatu strategicznego powiedział: „Nie mam pojęcia, dlaczego to robimy. Spotykamy się co roku. Zapisujemy te wszystkie rzeczy, a rzadko kiedy cokolwiek z tego robimy”. Wyczułem rozczarowanie w jego głosie i opisałem je grupie, mówiąc, że „skazuje się na porażkę”. Zasugerowałem, że „lepiej jest dążyć do realizacji kilku istotnych rzeczy w roku i świętować sukces, kiedy się je osiągnie”.

Dlatego też w przypadku firmy Pacific pierwszym krokiem na drodze do skutecznej realizacji było określenie trzech spośród 26 celów strategicznych, które miały największy wpływ na strategię, oraz skoncentrowanie się na nich. Pozostałe miały być zrealizowane w późniejszym czasie, jednak nie w ciągu kolejnych 12 miesięcy.

Stań się lepszym negocjatorem w życiu prywatnym i zawodowym »

Negocjuj nienegocjowalne 

Negocjuj nienegocjowalne. Jak rozwiązywać konflikty podszyte emocjami?
Odkryj przełomowe podejście do negocjacji wykorzystujące ukryte siły emocjonalne i uzyskuj więcej tego, na czym Ci zależy – nawet w konfliktach na pozór niemożliwych do rozwiązania. Negocjuj nienegocjowalne!

Nie należy dążyć do osiągnięcia zbyt wielu celów, aby nie skazywać się na niepowodzenie. Im więcej chce się osiągnąć, tym mniej się faktycznie uda.

Wyraź cele w formie nakazów

Każdy z trzech wybranych celów musi przekładać się na działanie. Dlatego jedną z pierwszych rzeczy, jakie zrobiliśmy, było opracowanie planu określającego działania, które miały być uszczegółowione podczas kolejnych warsztatów.

Czym jest działanie? Może się wydawać, że to oczywiste – tak jednak nie jest. „Działanie” często błędnie kojarzy się z „aktywnością”.

Działanie zaczyna się od nakazu. „Przeszkolić pracowników w zakresie nowego systemu CRM” to działanie, którego realizację mogę komuś przydzielić, określając konkretną datę realizacji. Z kolei posłużenie się formą „szkolenie pracowników” opisuje jedynie stały proces, nie odnosząc się do nikogo.

Wyznacz konkretnych właścicieli celów

Cele strategiczne z natury nie poddają się realizacji. Opracowuje się je na poziomie organizacyjnym, angażując do ich realizacji poszczególne osoby z konkretnych działów, a następnie przeskakując z jednego poziomu na drugi.

Jednym z celów strategicznych firmy Pacific było: „zdobycie licencji umożliwiającej utrzymanie i rozwój pozycji”. Kiedy zastanawialiśmy się nad wdrożeniem tego celu, okazało się, że wymagał on współdziałania trzech działów – prawnego, finansowego i operacyjnego. Było to problemem, ponieważ żaden dział nie był „właścicielem” celu, tzn. nie odpowiadał za doprowadzenie go do końca. Choć można przyjąć, że właścicielem wszystkich celów strategicznych jest dyrektor generalny, to w tym przypadku – biorąc pod uwagę jego zaangażowanie w sprawy poza organizacją – nie było to możliwe. Dlatego też podjęto decyzję, aby każdemu z trzech celów strategicznych przydzielić „właściciela” spośród szefów działów.

Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!

Ci „właściciele” raportowali bezpośrednio do dyrektora generalnego i byli odpowiedzialni za realizację strategii. Na przykład cel „zarządzanie kwestiami związanymi z BHP zgodnie z najlepszymi praktykami międzynarodowymi” dotyczył pracowników, więc został przydzielony działowi HR. Z kolei szef działu operacyjnego został właścicielem celu „zdobycie licencji umożliwiającej utrzymanie i rozwój pozycji”, a dział operacyjny odpowiadał za koordynację informacji z działu finansów i prawnego.

Spotykaj się osobno, aby omawiać kwestie strategiczne

Kwestie strategiczne i operacyjne zawsze konkurują o uwagę kierownictwa wyższego szczebla. Jeśli codzienne (operacyjne) problemy pojawiają się w agendzie spotkania obok problemów długoterminowych (strategicznych), to – niezależnie od oczekiwań prezesa – górę wezmą sprawy codzienne. Każdy menedżer to potwierdzi.

Jednym z rozwiązań jest stworzenie dwóch grafików spotkań poświęconych realizacji strategii: jednego dotyczącego tematów operacyjnych, drugiego – strategicznych.

Michael Mankins z firmy Bain sugeruje, że spotkania operacyjne powinny się odbywać raz w tygodniu, a strategiczne raz w miesiącu. W miarę jak realizacja celów będzie schodzić na niższe szczeble organizacji, spotkania kierownictwa mogą odbywać się częściej. Pacific zdecydował się na comiesięczne przeglądy wdrożenia z udziałem kierownictwa wyższego szczebla.

W innych firmach, z którymi współpracuję, również spotkania są rozdzielane. Jedna z nich organizuje comiesięczne spotkania kierownictwa na poziomie grupy ukierunkowane na strategię. W jednostkach spotkania szefów organizowane są co dwa tygodnie i koncentrują się one na kwestiach operacyjnych, natomiast na najniższym szczeblu spotkania odbywają się co tydzień i mają na celu określenie „produkcji w ciągu 7 dni”.

Wyznacz kontrolera

Powiedzenie „co się da zmierzyć, da się zrobić” nie do końca jest prawdziwe. Bez wątpienia liczby mają znaczenie, przyciągają uwagę i należy z nich korzystać podczas każdej oceny. Tak naprawdę jednak reagujemy na uwagę innych osób – szczególnie, jeśli jest to szef.

Z łatwością można to zaobserwować w organizacjach. Jeśli menedżer przestaje pytać np. o efekty doskonalenia jakości, a pracownicy od dawna nie słyszą nic na ten temat, mogą zacząć się zajmować innymi sprawami. Brak uwagi dla tego zagadnienia sprawi, że zniknie ono z listy priorytetów u wszystkich.

Aby temu przeciwdziałać – i jest to istotny krok – wyznacz kogoś, kto będzie regularnie kontaktować się z właścicielami celów, aby uzyskiwać informacje o postępach w ich realizacji. W przypadku firmy Pacific rola kontrolera przypadła dyrektorowi operacyjnemu, który prowadził comiesięczne spotkania strategiczne.


Podstawowym wyzwaniem realizacji strategii jest przełożenie szerszych koncepcji dotyczących tego, co zapewnia konkurencyjność na poziomie organizacyjnym na konkretne działania zapewniające postępy na poziomie indywidualnym. Aby skutecznie poradzić sobie z tym wyzwaniem, warto postępować zgodnie z przedstawionymi powyżej zasadami.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Celem jest utrzymanie się na rynku »

Małe firmy a społeczna odpowiedzialność biznesu 

Sandra Berg

Dla właścicieli i menedżerów małych firm takie pojęcia jak efekty zewnętrzne, zrównoważony rozwój, a nawet odpowiedzialne zarządzanie zasobami (corporate stewardship) czy odpowiedzialność społeczna to tylko retoryka teoretyków biznesu.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy