X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Mówi się, że ludzie nie odchodzą z pracy, ale odchodzą od szefów. Słyszeliśmy to tyle razy, że kiedy zaczęliśmy badać powody odejścia pracowników z Facebooka, wszystkie swoje podejrzenia kierowaliśmy ku menedżerom. Ale z ankiet zaangażowania wyłonił się inny obraz: wina nie leżała po stronie menedżera... przynajmniej nie tak, jak się nam zdawało.

Oczywiście prawdopodobieństwo odejścia z pracy jest większe, jeśli pracownicy mają okropnego szefa. Ale w Facebooku przez lata pracowaliśmy nad selekcją i doskonaleniem świetnych menedżerów, a większość z naszych respondentów mówiła, że jest zadowolona ze swoich szefów. Decyzję o odejściu z pracy podejmowali ze względu na samą pracę. Odchodzili, kiedy nie sprawiała im satysfakcji, ich umiejętności nie były wykorzystywane i nie rozwijali się zawodowo.

W Facebooku ludzie nie rzucają szefa, lecz stanowisko. A kto odpowiada za to, jak wygląda stanowisko? Menedżerowie.

Jeśli chcesz zatrzymać swoich pracowników – szczególnie gwiazdy – najwyższy czas, abyś zaczął zwracać większą uwagę na sposób organizowania ich pracy. Większość firm najpierw tworzy stanowiska, a następnie dopasowuje do nich ludzi. Nasi najlepsi menedżerowie czasami postępują odwrotnie: znajdują utalentowanych ludzi, a dopiero wtedy tworzą dla nich stanowiska.

Wspólnie z zespołem analizy zatrudnienia przejrzeliśmy uważnie dane z ankiet, aby przewidzieć, kto pozostanie lub odejdzie w ciągu kolejnych sześciu miesięcy. Przy okazji dowiedzieliśmy się ciekawych rzeczy o tych, którzy ostatecznie zostali. Osoby te o 31% częściej odczuwały satysfakcję z pracy, o 33% częściej wykorzystywały swoje mocne strony i wyrażały o 37% większe przekonanie, że udaje im się zdobywać umiejętności oraz doświadczenie potrzebne w rozwoju kariery. Uwidacznia to trzy główne, leżące w gestii menedżerów, sposoby dostosowania stanowiska do potrzeb pracowników:

  • umożliwianie im wykonywania pracy, która sprawia im satysfakcję,

  • pomoc wykorzystywaniu ich mocnych stron,

  • wytyczanie ścieżek rozwoju osobistego uwzględniających priorytety osobiste.

Projektowanie pracy tak, aby przynosiła satysfakcję

Choć wielu z nas odkryło swoje powołanie, niewielu udało się za nim podążyć – kariera nie zawsze umożliwia nam realizację naszych pasji. Czasem braknie nam talentu, czasem okazji lub zasobów, by przekuć nasze zainteresowania w pracę. I nawet jeśli ostatecznie wylądujemy zawodowo w zupełnie innym miejscu, nasze pasje nie znikają. A ponieważ większość dnia spędzamy w pracy, nie zawsze mamy czas, aby realizować nasze powołanie jako hobby. Dlatego też staramy się urzeczywistniać nasze pasje w pracy.

Znamy prawnika, któremu nie udało się spełnić marzenia o byciu pilotem, dlatego też szukał spraw związanych z lotnictwem. Znamy także nauczyciela, który zrezygnował z kariery muzycznej, ale przynosi na lekcje gitarę. W dużych organizacjach wygląda to trochę inaczej: aby móc realizować swoje pasje poprzez pracę, pracownicy często potrzebują wsparcia.

W tworzeniu stanowisk, które są dostarczają pracownikom motywacji i poczucia spełnienia, ogromną rolę odgrywają menedżerowie. Najlepsi spośród nich dokładają starań, aby umożliwić podwładnym wykonywanie pracy, która sprawia im satysfakcję – nawet jeśli oznacza to przenoszenie ich ze stanowisk, na których się świetnie sprawdzają. Rezygnacja z pracy jest wtedy mniej prawdopodobna i pracownik zostaje z firmą na dłużej.

Kilka lat temu jedna z dyrektorek Facebooka, Cynthia, kierowała dużym zespołem partnerów biznesowych HR. W pewnym momencie uświadomiła sobie, że nie poświęca czasu na to, co lubi robić najbardziej: rozwiązywanie problemów wspólnie z klientami. Ponieważ cieszyła się zaufaniem jako doradca członków ścisłego kierownictwa firmy, przyjęła na siebie większe obowiązki związane z zarządzaniem dużym zespołem. Ale po objęciu tego stanowiska uświadomiła sobie, że będzie teraz miała mniej czasu na zajęcie, które jest dla niej źródłem energii.

Dzięki wsparciu przełożonej, Cynthia zatrudniła w zespole nową osobę, zamierzając w przyszłości powierzyć jej kierowanie zespołem, podczas gdy ona sama mogłaby powrócić do roli specjalistki. W ten sposób nie zatrudniła po prostu podwładnej, lecz przyszłą szefową. Kiedy zatrudniona przez nią osoba opanowała już swoje obowiązki i było jasne, że odpowiada jej praca organizacyjna oraz zarządzanie ludźmi, Cynthia zamieniła się z nią stanowiskami. Cynthia obecnie rozkwita w swojej roli, rozwiązując problemy z klientami, zaś zatrudniona przez nią osoba kieruje zespołem. Utrzymanie Cynthii w Facebooku było dla jej szefowej znacznie ważniejsze niż utrzymanie Cynthii na określonym stanowisku.

Zbyt często menedżerowie nie wiedzą, jaki rodzaj pracy przynosi ich podwładnym najwięcej satysfakcji. Pokazują to rozmowy końcowe z osobami, które odchodzą z pracy. Rozmowy te są standardową praktyką w każdym dziale HR i pomagają ustalić, dlaczego utalentowane osoby odchodzą z firmy, a także co mogłoby je przekonać do pozostania. Ale po co czekać, aż pracownik będzie już jedną nogą poza firmą? Jeden z autorów tego tekstu, Adam, współpracował z firmami z różnych branż, pomagając im w opracowaniu rozmów „początkowych”, czyli rozmów prowadzonych zaraz po przyjęciu pracownika do pracy. W pierwszym tygodniu menedżerowie spotykają się z nowymi pracownikami pytając ich o ulubione projekty, sytuacje, które dawały im największą satysfakcję w pracy, zadania, które całkowicie ich pochłaniały, jak również o pasje pozazawodowe. Uzbrojeni w taką wiedzę menedżerowie mogą od początku tworzyć angażujące pracowników role.

Zastosowanie niewykorzystanych w pełni talentów

W dzisiejszym świcie, w którym króluje specjalizacja, erę ludzi renesansu mamy już dawno za sobą. Rzadko spotyka się osoby tak wszechstronne jak np. Maria Skłodowska‑Curie, która najpierw zdobyła nagrodę Nobla za pionierskie dokonania w dziedzinie fizyki, a następnie sięgnęła po kolejną nagrodę z chemii. Albo takie jak Richard Feynman, który oprócz tego, że zrewolucjonizował elektrodynamikę, w wolnym czasie rozszyfrowywał hieroglify Majów oraz włamywał się do sejfów.

Choć mało osób dochodzi do takiego poziomu osiągnięć i w tak licznych dziedzinach, wielu zdolnych pracowników przejawia talenty w więcej niż jednym obszarze. W Facebooku szef działu różnorodności jest byłym prawnikiem, dziennikarzem i gospodarzem talk show. Jeden z naszych szefów ds. komunikacji śpiewał w zespole rockowym, a jeden z menedżerów produktów jest byłym nauczycielem. Niestety zawężone opisy stanowisk tworzone przez firmy uniemożliwiają im wykorzystanie pełnego zakresu umiejętności pracowników.

Mądrzy menedżerowie zapewniają pracownikom okazje do wykorzystania ich mocnych stron. Aby przekonać się, jak może to wyglądać, posłużmy się przykładem Chase’a, który jeszcze niedawno pracował jako programista w Instagramie. Mniej więcej sześć miesięcy temu jego zespół realizował projekt oparty na bardzo dużej liczbie iteracji, którego celem było wprowadzenie nowych narzędzi i formatów. Chase pomógł wówczas w kierowaniu zespołem, przyczyniając się do osiągnięcia doskonałych rezultatów. Ale po zakończeniu projektu był wykończony intensywnym programowaniem oraz koniecznością pełnienia wielu funkcji naraz i zaczął się zastanawiać, czy nie mógłby gdzie indziej spożytkować swoich umiejętności. Po rozmowie ze swoim menedżerem Lu uświadomił sobie, że pomimo świetnego wykształcenia technicznego, naprawdę dobrze sprawdzał się budując prototypy, umożliwiające szybkie sprawdzenie koncepcji, a następnie poddanie ich procesowi iteracji. Ale w Instagramie nie było wolnych stanowisk, które łączyły posiadany przez niego zestaw umiejętności, a Chase nie miał udokumentowanego doświadczenia w tradycyjnej pracy projektowej.

Zarządzanie zespołami bez tajemnic »

HBRP Excellence „Zarządzanie zespołami” - ebook 

Jeśli wiesz, że perfekcyjne opanowanie sztuki zarządzania zespołem to cecha wyróżniająca doskonałych przywódców, na pewno szukasz niezawodnych narzędzi, które pomogą Ci w osiągnięciu tego celu.
HBRP Excellence o zarządzaniu zespołem dostarczy Ci właśnie tego, czego potrzebujesz - praktycznej wiedzy, która sprawi, że Twój zespół będzie osiągał szczyty swoich możliwości!

Lu przekonał zespół projektowy do podjęcia ryzyka i przyjęcia Chase’a na próbę na nowe stanowisko w ramach „hackamonth” (program wewnątrzfirmowy, dzięki któremu inżynierowie pracujący w danym zespole dłużej niż rok, mogą przez miesiąc próbować swoich sił w nowym projekcie i docelowo zmienić stanowisko lub powrócić na stare – przyp. tłum.). W tym okresie Chase nawiązał współpracę z Ryanem, szefem ds. projektowania produktów, i szybko opracował kilka prototypów, które testowały nowe sposoby przechwytywania i dzielenia się obrazami. Sukces ten nie tylko zapewnił mu nowe stanowisko, które wykorzystywało jego mocne strony, lecz również stworzył warunki do powołania większego zespołu współpracowników o podobnych umiejętnościach i zainteresowaniach. Zdaniem Lu „objęcie nowej roli nie było dla Chase’a niczym trudnym, a skorzystał na tym Instagram. Brakowało tylko impulsu, żeby do tego doprowadzić”.

Tworzenie nowych ról nie jest jedynym sposobem, który umożliwia pracownikom wykorzystanie ich mocnych stron. W świecie, w którym zadania mają charakter interdyscyplinarny, praca w znacznej mierze wymaga wyszukiwania wiedzy oraz dzielenia się nią. Według niektórych szacunkowych ocen pracownicy wiedzy spędzają ponad jedną czwartą swojego czasu szukając informacji. Menedżerowie mogą im pomóc zorientować się, do kogo należy się zwrócić. Ucząc się, kto posiada odpowiednią wiedzę, menedżerowie zaczynają tworzyć obraz powiązań lub nawet, bazę danych ekspertów z możliwością wyszukiwania. Celem jest takie wyeksponowanie mocnych stron pracowników, aby wszyscy wiedzieli, do kogo należy się zwrócić w konkretnych kwestiach.

Umożliwienie zrównoważenia życia zawodowego i osobistego

W wielu sytuacjach otwarcie drzwi do kariery oznacza zamknięcie drzwi w życiu osobistym. Praca nad specjalnym projektem odbywa się kosztem wieczornych spotkań z partnerem. Zabieganie o ważny awans oznacza, że nie spędzimy weekendu z dziećmi. A nowe stanowisko na drugim końcu kraju przekłada się na rzadszy kontakt z rodziną.

W Facebooku najlepsi menedżerowie dbają o to, by pracownicy nie musieli iść na taki kompromis. Umożliwiają im rozwój zawodowy, który uwzględnia ich priorytety w życiu osobistym. Oto przykład.

Shona, kierowniczka agencji, wróciła do pracy po urlopie macierzyńskim. Miała z powrotem objąć stanowisko, które wymagało kontaktów z osobami w innych strefach czasowych, co było trudne do pogodzenia z jej obowiązkami rodzicielskimi. Wspólnie ze swoją menedżerką Shona określiła priorytety w zakresie wyjazdów służbowych. W sprawach ważnych, ale nie kluczowych, zastępowali ją podczas spotkań koledzy z danych regionów. Przełożona Shony skontaktowała ją również z mentorem, który pokierował nią w okresie przejściowym. Jak wspomina Shona: „Dzięki tak dużemu poziomowi wsparcia zdobyłam pewność, że uda mi się w pełni wrócić do pracy, poświęcając również pełną uwagę mojej córce”. Menedżerowie, którzy zapewniają ten rodzaj wsparcia, przekonują się, że ich podwładni nie tylko realizują swoje obowiązki, lecz również dłużej pozostają w firmie – są dumni z miejsca, w którym pracują.

Ludzie odchodzą z pracy, ale to od menedżerów zależy stworzenie stanowiska w taki sposób, aby nie opłacało się odchodzić. Wielcy szefowie tworzą osłony, które chronią pracowników przed toksycznym środowiskiem. Tworzą też możliwości realizacji wartościowych zadań oraz okazje do nauki – umożliwiają swoim podwładnym czerpanie energii z pracy, osiąganie najlepszych wyników oraz rozwijanie kariery bez konieczności rezygnacji z czegoś w życiu osobistym. Kiedy masz szefa, któremu zależy na twoim zadowoleniu i sukcesie oraz na tym, jak układa się twoja kariera i życie, zdobywasz lepszą pracę i trudno ci nawet wyobrazić sobie szukanie zatrudnienia gdzie indziej.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Nie popełniaj szkolnych błędów »

3 błędy, które popełniają szefowie, ogłaszając, że odchodzą 

Kelly O. Kay

Gdy masz przed sobą nowe wyzwanie, łatwo patrzeć na obecną rolę jako zamkniętą kartę i lekceważyć niuanse związane ze skutecznym odejściem.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy