X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Oto dlaczego dyrektorzy ds. strategii odnoszą sukces lub ponoszą klęskę

Jo Whitehead, Felix Barber, Rebecca Homkes  · 3 min

Oto dlaczego dyrektorzy ds. strategii odnoszą sukces lub ponoszą klęskę

Dlaczego niektóre firmy mają świetnych dyrektorów ds. strategii, którzy znacząco przyczyniają się do sukcesu ich organizacji, podczas gdy inne nie mają tyle szczęścia?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, oceniliśmy 55 szefów ds. strategii. Następnie przyjrzeliśmy się bliżej 11 spośród nich, którzy odnieśli szczególne sukcesy, oraz 10, którzy znaleźli się po przeciwległej stronie spektrum. Pełne wyniki opisaliśmy w naszym raporcie. Oto streszczenie zawartych w nim ustaleń.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Zdolności kandydata powinny odpowiadać wyzwaniom organizacji

Weźmy pod uwagę przykład Staples, dostawcy artykułów biurowych. Firma spadła z pozycji lidera rynkowego, kurcząc się do rozmiarów jednej trzeciej konkurenta, który wskoczył na jego miejsce. Ówczesne kierownictwo firmy przeoczyło wiele problemów wymagających uwagi, takich jak zmiana wielkości sklepów, asortyment produktów oraz obszar geograficzny, na którym koncentrowała się spółka.

Tom Stemberg, założyciel i prezes Staples, zatrudnił na stanowisku dyrektora ds. strategii i dyrektora finansowego Johna Wilsona. Wilson, rynkowy outsider (wcześniej pracował jako konsultant zarządzania oraz szef planowania w liniach lotniczych), określany był przez Stemberga jako „prowokator” oraz „człowiek, który nie boi się konfrontacji”. Niewątpliwie był dokładnie kimś, kogo potrzebowała firma. Udało mu się przeforsować niezbędne zmiany strategii, takie jak zbudowanie większych i lepiej doświetlonych sklepów. Dzięki temu firma czterokrotnie zwiększyła przychody w ciągu kolejnych czterech lat. Wilson objął następnie funkcję dyrektora operacyjnego The Gap Inc., a obecnie jest prezesem Staples Europe.

Wraz ze zmianami priorytetów firmy zmienić powinien się także dyrektor ds. strategii

Staples nadal się rozwijał, tyle że zmniejszyły się zyski. Zarząd musiał się skoncentrować na cięciu kosztów, skupieniu na okazjach z uwagi na ich potencjał zysku, a nie na rozwoju i systematycznym analizowaniu wszystkich obszarów działalności pod kątem możliwości poprawy rentowności. Stemberg zwrócił się do Basila Andersona, który poradził sobie z podobnymi wyzwaniami jako dyrektor finansowy w Campbell Soup oraz Scott Paper. Podobnie jak Wilson, Anderson potrafił kierować zespołem menedżerów wyższego szczebla. Ale będąc od kilku lat niezależnym członkiem rady dyrektorów firmy, osiągał efekty dzięki „doskonałym relacjom oraz wiarygodności wśród kierownictwa operacyjnego”. Sprawił, że w ciągu kolejnych pięciu lat zyski netto Staples zwiększyły się ponad dziesięciokrotnie.

Dostosowywanie stanowiska do wyjątkowych umiejętności kandydata

Jeśli kandydat posiada określony, niezwykle cenny zestaw umiejętności, firma może uznać, że warto dostosować do niego opis stanowiska. Rick Mills z Walgreens Boots Alliance jest głównym strategiem grupy od 20 lat. Udało mu się zgromadzić niepowtarzalną mieszankę dogłębnej wiedzy na temat organizacji, branży oraz metod współpracy ze Stefano Pessiną, prezesem firmy. Cechy te sprawiły, że Mills przeszedł z roli specjalisty ds. strategii do roli kluczowego członka kierownictwa. Blisko współpracuje z Pessiną, identyfikując i realizując transakcje, które zapewniły Walgreens Boots Alliance sukces po obydwu stronach Atlantyku.

Sprawdź, czy decydujące umiejętności istnieją już wewnątrz firmy

Oznacza to zorientowanie się, czy można skorzystać z innych menedżerów wyższego szczebla, powierzając im całość lub część odpowiedzialności za strategię firmy. Nie tylko umożliwia to ograniczenie kosztów, lecz również pozwala uniknąć politycznych tarć, potencjalnie towarzyszących pojawieniu się nowego członka zespołu (np. niebezpieczeństwa spięć z innymi członkami kierownictwa ze względów politycznych lub osobowościowych).

Prezes firmy telekomunikacyjnej, z którym rozmawialiśmy, zatrudnił na stanowisku dyrektora ds. strategii uzdolnionego kandydata, którego propozycje nie wykraczały jednak poza sugestie przekazywane przez dyrektora IT. Szef IT był utalentowanym strategiem, posiadającym odpowiednią wiedzę w zakresie technologii cyfrowych – co stanowiło wówczas dla firmy najpilniejszą kwestię strategiczną. Prezes ostatecznie pozbył się dyrektora ds. strategii, nadal korzystał z rad strategicznych szefa IT i zatrudnił sprawnego, lecz młodego stażem analityka, który zapewniał wsparcie zespołowi kierownictwa.

Nie lekceważ znaczenia dopasowania kulturowego

Kiedy dyrektor ds. strategii w dużym europejskim koncernie chemicznym przechodził na emeryturę, umiejętności, jakie powinien posiadać jego następca, wydawały się dość oczywiste. Obejmowały one zdolność kształtowania procesu strategicznego wspierającego jednostki biznesowe firmy w przeglądzie ich obecnej pozycji konkurencyjnej, planowanie możliwych scenariuszy na przyszłość, opracowanie planów wzmacniania pozycji krótkoterminowej oraz określenie opcji przyszłych zmian.

Najlepszym kandydatem wydawał się doświadczony menedżer z dużej firmy doradczej, który pełnił też funkcje kierownicze w innej międzynarodowej firmie. W ciągu kilku miesięcy prezes uznał, że decyzja była błędem, ponieważ osobisty styl kandydata nie odpowiadał kulturze firmy, co szybko stało się zarzewiem kilku konfliktów. Członek kierownictwa firmy opisał nam coś, co nazwał „zasadami zaangażowania”. Obejmowały one budowanie silnej sieci kontaktów i pracę zespołową w ramach wspólnego zarządzania organizacją. Okazało się, że pomimo znacznych talentów wybrany następca nie przestrzegał tych zasad społecznych.

Podsumowując: źródłem sukcesu jest dobre dopasowanie zdolności kandydata na szefa ds. strategii do pełnego wachlarza obowiązków strategicznych w firmie, umiejętności pozostałych członków kierownictwa oraz szerszego kontekstu. Należy to przemyśleć, rozważając zatrudnienie nowej osoby, jak również wracać do tego w późniejszym terminie.

Dlaczego jednak tak wiele firm nie bierze pod uwagę tego zalecenia, skoro nie wydaje się ono specjalnie skomplikowane? Głównym powodem jest to, że trudno określić i zatrudnić dobrych kandydatów, którzy spełniają te warunki we wszystkich wymiarach.

Aby zwiększyć szansę na znalezienie odpowiedniego szefa ds. strategii, prezesi powinni zrezygnować z tworzenia całościowej listy pożądanych cech i skoncentrować na najważniejszych zdolnościach, jakich oczekują od osoby odpowiadającej za kwestie strategiczne w firmie. Powinni zadbać, aby wybrani kandydaci stanowili dobre uzupełnienie zespołu kierownictwa i pasowali do organizacji. Powinni też być gotowi dostosować stanowisko, aby w pełni wykorzystać mocne strony i zminimalizować wady najlepszego kandydata.

Wymaga to od prezesa dużo czasu. Ale nagrodą będzie wybór niezwykle skutecznego szefa ds. strategii.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Nowy obraz zrównoważonego rozwoju »

Zrównoważony rozwój w korporacjach: sukces czy klęska? 

Andrew Winston

Za często para idzie w gwizdek. Jak tego uniknąć?

Jo Whitehead

Jo Whitehead są dyrektorami Ashridge Strategic Management Centre w Londynie. Wraz z Andrew Cambpellem i Sydneyem Finkelsteinem jest współautorem książki Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You, Harvard Business Press, 2009.

Felix Barber

Starszy doradca w szwajcarskim oddziale firmy konsultingowej Boston Consulting Group.

Rebecca Homkes

Członek Centre for Management Development i Centre for Economic Performance, placówki London School of Economics.

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy