X
Zdobądź pewne komepetencje w niepewnych czasach
30 szkoleń tematycznych online.
Nawet 5 szkoleń w cenie 1!
87,6% zadowolonych klientów
Kup >>
300 od 59

Wyzwania marketingowe, przed którymi stanęło kierownictwo Sony Poland, doprowadziły do głębokich zmian organizacyjnych. Dzięki nim pracę w silosach zastąpiła praca projektowa wykonywana w międzydziałowych zespołach. Jak i dlaczego dokonaliśmy tych zmian?

Współczesne firmy funkcjonują w zmiennym otoczeniu rynkowym, które stawia przed nimi zupełnie nowe wyzwania marketingowe. Wynikają one zarówno z szybko zmieniających się zachowań konsumenta, jego procesu decyzyjnego, jak i zmian, które wraz z rozwojem technologicznym zachodzą w cyklu życia produktu. Przenosząc te wyzwania na grunt Sony Poland, musieliśmy zmodyfikować nasze działania marketingowe, tak aby w nowych warunkach spełniały swoją rolę w realizacji strategii firmy. Szczególnie istotne było znalezienie rozwiązań specyficznych dla naszej branży, firmy i produktów:

  • Znalezienie synergii miedzy różnymi, pozornie niezwiązanymi ze sobą, grupami produktowymi.

  • Zachowanie spójności komunikacji marketingowej w sytuacji, kiedy część produktów z oferty jest postrzegana jako konkurencyjne.

  • Określenie roli organizacji lokalnej w regionalnej i globalnej strukturze marketingowej.

  • Utrzymanie motywacji oraz rozwój umiejętności zespołu na szybkim i zmiennym rynku.

W obszarze produktowym rozwiązanie problemów w głównej mierze opiera się na wizji i misji firmy Sony oraz szerokim rozumieniu potrzeb klienta w obszarze rozrywki. Sony dostarcza zaawansowane technologicznie produkty, które pozwalają klientom tworzyć i prezentować unikalny kontent, pobudzają ich wyobraźnię i umożliwiają wyrażenie samego siebie. Jeśli rozrywkę postrzegamy w tym kontekście, wówczas łatwiej zrozumieć związek wysokiej klasy aparatu robiącego zdjęcia w rozdzielczości 4K z telewizorem pracującym w rozdzielczości 4K, kamerą z wbudowanym rzutnikiem i smartfonem z wbudowanym aparatem. Te urządzenia współpracują i pozwalają nam dzielić się z przyjaciółmi wrażeniami w najwyższej jakości obrazu i dźwięku.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Taka kultura jest podstawą trwałej organizacji »

6 składowych wyższej kultury organizacyjnej 

John Coleman

Dzięki wyższej kulturze organizacyjnej spółka może osiągać 20-30% lepsze wyniki niż firmy konkurencyjne.

Współdziałanie to konieczność

Dziś w ten sam sposób muszą współdziałać nie tylko urządzenia, ale i poszczególne działy naszej organizacji marketingowej. Postanowiliśmy odejść od organizacji o strukturze silosowej, zachowując przy tym specyfikę grupy produktowej, żeby dostarczyć jak najlepsze jednostkowe doświadczenie klienta. Nasza organizacja musiała więc przyjąć charakter pionowy i poziomy.

Mogliśmy to osiągnąć, sięgając do pracy projektowej oraz grup międzydziałowych opartych na umiejętnościach i konkretnym, jednostkowym zadaniu. Liderzy projektów nie są formalnie związani z funkcją kierowniczą, a często w ramach projektu koordynują prace kierowników. Daje to szansę na rozwój naszych ludzi i jednocześnie możliwość wyłonienia tych o zdolnościach do kierowania pracą innych.

Równie skuteczne okazało się zarządzanie procesami oparte na osobach odpowiedzialnych za proces, z reguły obejmujący kilka działów firmy. Nastąpiło znaczne spłaszczenie struktury oraz przypisanie szerszego zakresu działań do poszczególnych funkcji. Dzięki takim zmianom organizacja nabrała dynamiki i elastyczności, kreuje nowych liderów i może lepiej zrozumieć potrzeby klienta.

Nasz klucz od synergii

Dużym wyzwaniem było również określenie roli organizacji lokalnej oraz uzyskanie synergii między strukturą lokalną (Polska), regionalną (Europa) oraz globalną (centrala w Tokio). Dzięki moim doświadczeniom w pracy w centrali regionalnej mogłem spojrzeć na problem z dwóch stron: regionu i kraju. Takie podejście pozwoliło na zaprojektowanie organizacji marketingowej opartej na łańcuchu wartości - każdy element organizacji musi dodawać nową wartość do tego, co zostało stworzone na poprzednim etapie.

Organizacja lokalna przejmuje w całości to, co przyszło z organizacji regionalnej, a zmian dokonuje tylko wtedy, kiedy dodaje konkretną wartość. Szybko stało się jasne, że jest kilka obszarów w procesie decyzyjnym konsumenta, gdzie rola kraju jest niezastąpiona i w tym obszarze nasze działania przynoszą najlepsze rezultaty. Do tych działań dostosowaliśmy strukturę działu marketingu i okazało się, że zupełnie zmieniliśmy zakresy obowiązków oraz stanowiska 80% osób zatrudnionych w tym dziale.

Dzięki nowej strukturze możemy precyzyjnie projektować i kontrolować doświadczenia klientów na każdym etapie procesu decyzyjnego. Efekty działań marketingowych i inwestycje są dobrze zaplanowane i kontrolowane, a kultura pracy oparta na liczbach i ROI stała się normą, chociaż początkowo budziła wiele sprzeciwów.

Zmiany na zewnątrz trzeba zrozumieć wewnątrz

Nowe podejście przyniosło wiele zmian, przy których zauważyliśmy problem z motywacją zespołu marketingu. Gdy w 2011 roku przeprowadziliśmy krótką ankietę z pytaniem: „Kto jest twoim klientem wewnątrz firmy?”, okazało się, że w ramach jednego działu otrzymywaliśmy wiele różnych odpowiedzi. To pokazało, że ludzie nie rozumieli ani strategii firmy, ani jej wizji i misji, a bez tego działania marketingowe kierowane do naszych klientów nie mogły być skuteczne. By to zmienić, powołaliśmy zespół odpowiedzialny za marketing klienta wewnętrznego, który prowadzi działania z taką samą uwagą, jak aktywność na zewnątrz firmy. Na efekty nie trzeba było długo czekać. W ostatnim corocznym badaniu aż 97% zespołu zadeklarowało znajomość misji, wizji i strategii naszej firmy, a 100% zespołu zadeklarowało ich poparcie.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Strategia nie musi być abstrakcją »

Jak z sukcesem wdrożyć strategię 

Stephen Bungay

Menedżerowie średniego szczebla często uznają strategię korporacyjną za abstrakcję i dążą do przekształcenia jej w realistyczny plan działania. Te trudności pozwoli przezwyciężyć metoda odprawy strategicznej, która jest elementem praktyki wojskowej NATO.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy