Magazyn

Ograniczanie złożoności
Najnowsze wydanie

Nr 88, czerwiec 2010

Ograniczanie złożoności

Lista artykułów

Nr 88, czerwiec 2010

Trendy

Reklama jako waluta

PREMIUM

Kontakt z przekazem reklamowym to cena za dostęp do określonej wartości. Taki model biznesowy może działać pod warunkiem, że użytkownicy internetu zaakceptują taki stan rzeczy.

Strategia błękitnego oceanu kontra model pięciu sił

PREMIUM

Strategia błękitnego oceanu kontra model pięciu sił - oba podejścia strategiczne mają swoich entuzjastów, ale firmy powinny rozważyć kombinację obu podejść.

Czego konsumenci oczekują od działu obsługi?

PREMIUM

Klienci poszukują satysfakcjonujących doświadczeń, a firmy, które im to zapewnią, mogą liczyć na ich lojalność.

Pułapka wizualizacji

PREMIUM

Wizualizacja przy użyciu animacji komputerowej jest atrakcyjna, ponieważ pomaga zrozumieć skomplikowane informacje, ale stanowi również - jak się okazuje - określony punkt widzenia.

Portret użytkownika mediów społecznościowych

PREMIUM

Badanie ujawnia preferencje zakupowe użytkowników platform, a także pozwala zrozumieć wpływ aktywności społecznej w sieci na zachowania konsumenckie.

Polskie firmy na platformach społecznościowych

PREMIUM

Wciąż jeszcze rzadkością są przedsiębiorstwa, których pracownicy tworzą treści internetowe poprzez prowadzenie własnej strony, pisanie blogu czy też aktywne uczestnictwo w forach dyskusyjnych - wynika z badania.

Znajdź w swojej firmie prawdziwe ośrodki władzy

PREMIUM

Władza i zaangażowanie nie odzwierciedlają faktycznej pozycji menedżerów w hierarchii.

Idealna praca w oczach studentów

PREMIUM

Walka o talenty na rynku będzie coraz intensywniejsza. Dlatego pracodawcy powinni traktować kandydatów do pracy jak swoich klientów.

Aby zachęcać do oszczędzania, powiąż je z hazardem

PREMIUM

Hazard może motywować ludzi do oszczędzania.

Artykuł

Jaki model współpracy jest dla twojej firmy najlepszy?

PREMIUM

W dzisiejszych czasach właściwie żadna organizacja nie dokonuje innowacji w pojedynkę. Firmy nawiązują różnego rodzaju współpracę z wieloma partnerami zewnętrznymi, a wszystko to w dążeniu do stworzenia nowych technologii, produktów i usług. Lecz jaki jest najlepszy sposób, aby zrobić użytek z wiedzy i zdolności innych?
Pragnąc pomóc menedżerom odpowiedzieć na to pytanie, autorzy artykułu opracowali prosty schemat, który koncentruje się na dwóch pytaniach: Zważywszy na strategię firmy, jak dalece otwarta bądź zamknięta powinna być sieć jej partnerów zewnętrznych? Kto będzie decydować, jakie problemy ta grupa współpracujących ze sobą organizacji ma rozwiązywać i które z powstałych rozwiązań wdrażać?
Według autorów, istnieją cztery podstawowe modele współpracy: elitarny krąg (elite circle), giełda innowacji (innovation mall), wspólnota innowacji (innovation community) i konsorcjum (consortium). Żaden z przedstawionych modeli współpracy nie jest lepszy niż pozostałe. Każdy z nich pociąga za sobą inne konsekwencje dla strategii firmy. Wybierając spośród nich, organizacja musi rozważyć, jakie mają zalety i jakie niosą wyzwania, oraz ocenić, które modele są najlepiej dopasowane do jej strategii, kompetencji, struktury i zasobów.

Kto i jak wygrywa w trudnych czasach

PREMIUM

Mało jest opracowań na temat strategii, które pomogłyby przedsiębiorstwom przetrwać recesję, zyskać przewagę podczas powolnego ożywienia i przygotować się do odnoszenia zwycięstw, gdy powrócą dobre czasy. Popularnych recept jest co niemiara, ale badania empiryczne należą do rzadkości. Z tego powodu autorzy dokonali analizy wyborów strategii i wyników firm podczas trzech ostatnich globalnych recesji gospodarczych: kryzysu z roku 1980 (trwającego od 1980 do 1982 roku), spowolnienia z roku 1990 (1990 - 1991) i krachu z roku 2000 (2000 - 2002), obejmując badaniem 4700 spółek publicznych.

Fuzje, które przetrwają

PREMIUM

Fuzje przyniosą korzyści tym przedsiębiorstwom, które koncentrują się nie tylko na liczbach, ale też na integrowaniu i motywowaniu pracowników

Ostatnie dzieło dobrego przywódcy

PREMIUM

Żaden człowiek nie może lepiej wprowadzić nowego prezesa w sprawy firmy niż poprzednik. 

Przewaga, jaką daje ugruntowana pozycja rynkowa

PREMIUM

Posługując się fikcyjnym przykładem firmy Mix C‑Ment - opartym na autentycznych doświadczeniach producenta (i sprzedawcy) materiałów budowlanych, firmy CEMEX - autorzy instruują czytelnika, krok po kroku, jak przeprowadzić strategiczną segmentację klientów. Opisują, w jaki sposób badanie potrzeb konkretnych klientów pod kątem skrojonych na miarę produktów, odpowiedniego poziomu wsparcia marketingowego i pożądanego zakresu pomocy technicznej może w znaczący sposób poprawić poziom twoich zysków, udowadniając, że inwestycje te przynoszą rzeczywisty zwrot.

Temat numeru

Jak mniej dało więcej

PREMIUM

Potrzeba budowania elastycznej, szerokiej oferty, aby jak najlepiej spełnić potrzeby klientów, wydaje się nie podlegać dyskusji. Tymczasem autor, menedżer funduszu private equity, twierdzi, że nie leży to w niczyim interesie - ani klientów, ani dostawców usług. Przekonuje, że złożoność operacyjna, która powstaje przy budowaniu takiej oferty, jest bardzo kosztowna dla obu stron. Dla dostawcy usług jest ona dodatkowo trudna do zidentyfikowania i równie trudna do wyrugowania tradycyjnymi, prostymi metodami cięcia kosztów.

Kiedy mniej produktów oznacza zwiększenie zysków

PREMIUM

Wiele firm uznaje rozwój produktów za główny motor swojego rozwoju. Firmy wypuszczają więc nowe towary niemal za wszelką cenę. Trudno im się dziwić. Nnowe pozycje w ofercie pozwalają uciec standaryzacji i wynikającemu z niej spadkowi zysków. Pobudzają też popyt, zwiększając przychody. Jeden z najbardziej cenionych konsultantów zarządzania na świecie twierdzi jednak, że menedżerowie powinni ograniczyć liczbę produktów zarówno nowych, jak i już istniejących. W wywiadzie podaje, że drastyczne zawężenie oferty wyzwala bowiem ogromny potencjał - obniża koszty o 10 do 25% i podnosi przychody o 5 aż do 40%.

W dążeniu do prostoty

PREMIUM

Duże przedsiębiorstwa z natury mają skomplikowaną i wielopoziomową strukturę. Jednak z biegiem lat, wskutek nowych wyzwań biznesowych - takich jak globalizacja, innowacyjne technologie czy nowe przepisy prawne - ich struktura organizacyjna i system zarządzania stają się coraz bardziej zawiłe. A to prowadzi do trudności w zarządzaniu i do braku efektywności: spada wydajność, brakuje klarownych zakresów odpowiedzialności i precyzyjnie określonych kompetencji
decyzyjnych, a rzesze ludzi spędzają żmudne godziny na analizie danych, często nie wiedząc, czemu mają służyć zdobyte w ten sposób informacje. Aby uniknąć zniechęcenia pracowników i nieskutecznego działania, menedżerowie muszą systematycznie zwalczać przyczyny złożoności.

Jak to zrobiłem

Ustąpić z funkcji prezesa

PREMIUM

Założyciel firmy Seventh Generation opisuje, jak zrozumiał, że powinien odejść i co robił, by przygotować do tego zespół i radę nadzorczą.

Punkt widzenia

Myślenie przekraczające granice

PREMIUM

Największe przełomy będą dziełem liderów, którzy zachęcają do myślenia wychodzącego poza granice ustalonych schematów.

Case

Usprawnij swoją sieć i obniż koszty jej użytkowania

PREMIUM

Efektywna transmisja danych, głosu i wideo to gwarancja skutecznego funkcjonowania każdej firmy, a także obszar, który dzięki optymalizacji rozwiązań technologicznych może być źródłem znaczących oszczędności.

Oszczędzaj czas dzięki nowoczesnym technologiom

PREMIUM

Konieczność efektywnego wykorzystania informacji posiadanych przez organizacje zachęca firmy do inwestycji w rozwiązania wspomagające obieg dokumentów i realizację podstawowych procesów biznesowych w firmie. Przykładem takich działań jest wdrożenie przez jednego z liderów rynku ubezpieczeniowego systemu optymalizującego proces likwidacji szkód.

Raport

Efektywność i elastyczność: nowe kierunki rozwoju IT

PREMIUM

Rozwój korporacyjnych systemów informatycznych odbywał się przez lata w zgodzie z cyklami koniunktury. Po okresach dynamicznego rozwoju przychodził moment racjonalizacji i ograniczania wydatków. Ten klarowny model odchodzi już do przeszłości. Zapewnienie zyskownego wzrostu oznacza konieczność równoczesnej racjonalizacji wydatków i zagwarantowania odpowiedniej elastyczności przedsiębiorstwa. Aby sprostać tym wyzwaniom, firmy muszą dokonać poważnych zmian w sposobie funkcjonowania działów informatyki.

Debata redakcyjna

Zarządzanie projektami: przełamywanie barier

PREMIUM

Strategia firmy nie jest kompletna, jeśli nie przekłada się na listę konkretnych projektów i przedsięwzięć. Każdy cel strategiczny (na przykład zwiększenie udziałów w rynku, obniżka kosztów, poprawa rentowności, budowa wizerunku marki) wymaga konkretnych i przemyślanych działań. Zarządzanie portfelem projektów jest bowiem jednocześnie narzędziem wdrażania strategii i wymogiem skuteczności operacyjnej. Brak spójności między poszczególnymi projektami, wąskie gardła, marnotrawstwo zasobów powodują, że firmy nie realizują swoich strategii. W ten sposób zarządzanie portfelem projektów staje się niezbędnym narzędziem zarządzania strategicznego. Kompetencja w tym wymiarze potrzebna jest zarówno strategom odpowiedzialnym za ogólne decyzje dotyczące organizacji, jak i osobom zarządzającym kluczowymi projektami lub portfelami inicjatyw.
Polscy menedżerowie często dopiero uczą się metodycznego zarządzania projektami, a podejście portfelowe wdrożyło niewiele firm. Uczestnicy debaty, w której wziął udział Tom Mochal, wybitny praktyk i twórca metodyki zarządzania projektami, mówią na temat stanu i przyszłość tego sposobu działania i radzą, jak pokonywać bariery na etapie jego wdrażania.

Zarządzanie sobą

Trzy warunki sukcesu zagranicznej misji

PREMIUM

Zagraniczna nominacja należy do najbardziej ekscytujących i ambitnych etapów w karierze początkującego menedżera. Dzięki odpowiedniemu planowaniu i nastawieniu objęcie jej może zaowocować rozszerzeniem umiejętności, podważeniem pewnych założeń i narzuceniem odpowiednich kierunków rozwoju zarówno ludziom, jak i firmie. Ale misja zagraniczna może być również nieprzyjemnym przeżyciem. Początkujący menedżer, który nigdy wcześniej nie pracował za granicą, może wpaść w pospolite pułapki grożące poważnym nadwyrężeniem więzi rodzinnych, obniżeniem wydajności zawodowej, stratami dla firmy, a nawet całkowitym załamaniem jego kariery.
W artykule tym autorzy opisują trzy wskazówki, jak podejść do trudnych zmian życiowych wynikających z podjęcia pracy za granicą. Ich zdaniem, sukces zależy od pomyślnej aklimatyzacji rodziny w nowym kraju, przystosowania przez menedżera sposobu komunikacji do nowego otoczenia i dogłębnego zrozumienia odmiennych uwarunkowań prawnych. 

Refleksje

Richard Serra

PREMIUM

Richard Serra tworzy rzeźby ze stali walcowanej. Jego dzieła są tak ogromne, że nowojorskie Muzeum Sztuki Nowoczesnej zaprojektowało specjalną galerię przystosowaną do ich ciężaru. Kilkadziesiąt lat temu, zanim zdobył uznanie krytyków i szerokiej publiczności, pracował jako nitowacz w produkującej stal korporacji U.S. Steel, aby zarobić na studia na Yale University. Od lat siedemdziesiątych XX wieku we wznoszeniu instalacji pomaga mu nowojorskie środowisko operatorów ciężkiego sprzętu. Eksperymenty Serry pozwalają dostrzec, w jakim kierunku warto zmieniać podupadające od dawna stalownie. Z artystą rozmawia Katherine Bell.

Studium przypadku

Czy nasza firma potrzebuje modelu kompetencji?

PREMIUM

Wiele organizacji po etapie dynamicznego, organicznego wzrostu z małej firmy w duży podmiot staje przed dylematem, czy menedżerowie, którzy sprawdzili się w fazie jej budowania, będą równie skuteczni na nowym etapie jej rozwoju i w ramach nowych struktur.

Komentarz

Moja strategia na czas kryzysu

PREMIUM

Chcąc jak najszybciej wyjść z recesji, firmy powinny sprawnie działać nie tylko w krótkim okresie, ale przede wszystkim nie wolno im tracić z pola widzenia strategicznej, długoterminowej perspektywy. Niestety, nie wszystkie mają tego świadomość.

Kryzys z taryfą ulgową

PREMIUM

Amerykańskie doświadczenia dotyczące efektywnego działania firm podczas recesji mogą być cenną wskazówką dla polskich menedżerów. W szczególności ze względu na... ograniczoną skalę ich własnych doświadczeń związanych ze spowolnieniem gospodarczym.

Zewnętrzne innowacje w Kompanii Piwowarskiej

PREMIUM

Dobra współpraca z partnerami zewnętrznymi, czyli konsumentami i kontrahentami, na rynku FMCG może być inspiracją w obszarze strategii portfela produktów oraz innowacji.

Strategia M&A na nowe czasy

PREMIUM

Recesja zahamowała inwestycje w akwizycje i fuzje. Sytuacja stopniowo się poprawia, ale działające na polskim rynku firmy nadal ostrożnie podchodzą do tego typu przedsięwzięć.

Klienci w strategii banku

PREMIUM

Utrzymanie dominującej pozycji na rynku bankowym oraz gwarancja stabilności i efektywności ekonomicznej to najważniejsze wyzwania w strategii PKO Banku Polskiego. Ma w tym pomóc wiedza o wszystkich segmentach klientów banku.

Czy nasza firma potrzebuje modelu kompetencji? - komentarz 2

PREMIUM

Stworzenie modelu kompetencji menedżerów nie rozwiąże problemów firmy MNCosmetics. Ale jego dobre przygotowanie, uwzględniające obecne i przyszłe potrzeby organizacji, może być skutecznym narzędziem w doborze i rozwoju najlepszych liderów.

Czy nasza firma potrzebuje modelu kompetencji? - komentarz 1

PREMIUM

Budowa modelu kompetencji dla wszystkich pracowników MNCosmetics jest priorytetowym zadaniem. Szefowa HR, odpowiedzialna za spójną politykę kadrową, powinna liczyć na silne wsparcie ze strony prezesa firmy i całego zarządu.

Czy nasza firma potrzebuje modelu kompetencji? - komentarz 3

PREMIUM

Firma MNCosmetics musi zacząć zmiany od zdefiniowania na nowo zasad i wartości w swojej kulturze organizacyjnej. Model kompetencji menedżerów może być kolejnym krokiem.

Komentarz - raport

Zaangażuj pracowników w tworzenie innowacji IT

PREMIUM

Warto, by w procesie podnoszenia efektywności i kreowania nowych możliwości wzrostu dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii wzięła aktywny udział cała organizacja. Jej pracownicy mogą przejąć przynajmniej część zadań związanych z kreowaniem innowacji i rozwiązań pozwalających na optymalizację działań firmy. 

Podnoszenie efektywności i wsparcie rozwoju. Jak osiągnąć te cele?

PREMIUM

Najważniejszym wyzwaniem działów odpowiedzialnych za zarządzanie systemami informatycznymi jest dziś konieczność pogodzenia dwóch rozbieżnych celów, tj. racjonalizacji wydatków ponoszonych na utrzymanie rozwiązań IT i rozwoju funkcji wspierających kreowanie wartości dodanej dla przedsiębiorstwa. Poznaj trzy cechy wyróżniające firmy efektywnie wykorzystujące rozwiązania IT do budowania swojej przewagi konkurencyjnej.