Magazyn

Prenumerata

Pokaż numery archiwalne

Harvard-Nr-88-czerwiec-2010-Ograniczanie złożoności

Nr 88, czerwiec 2010

Ograniczanie złożoności

Kup prenumeratę Kup numer

W tym numerze

Trendy

Reklama jako waluta
Strategia błękitnego oceanu kontra model pięciu sił
Polskie firmy na platformach społecznościowych
Znajdź w swojej firmie prawdziwe ośrodki władzy
Idealna praca w oczach studentów

Artykuł

Jaki model współpracy jest dla twojej firmy najlepszy?

Jaki model współpracy jest dla twojej firmy najlepszy?

| Gary Pisano, Roberto Verganti

W dzisiejszych czasach właściwie żadna organizacja nie dokonuje innowacji w pojedynkę. Firmy nawiązują różnego rodzaju współpracę z wieloma partnerami zewnętrznymi, a wszystko to w dążeniu do stworzenia nowych technologii, produktów i usług. Lecz jaki jest najlepszy sposób, aby zrobić użytek z wiedzy i zdolności innych?
Pragnąc pomóc menedżerom odpowiedzieć na to pytanie, autorzy artykułu opracowali prosty schemat, który koncentruje się na dwóch pytaniach: Zważywszy na strategię firmy, jak dalece otwarta bądź zamknięta powinna być sieć jej partnerów zewnętrznych? Kto będzie decydować, jakie problemy ta grupa współpracujących ze sobą organizacji ma rozwiązywać i które z powstałych rozwiązań wdrażać?
Według autorów, istnieją cztery podstawowe modele współpracy: elitarny krąg (elite circle), giełda innowacji (innovation mall), wspólnota innowacji (innovation community) i konsorcjum (consortium). Żaden z przedstawionych modeli współpracy nie jest lepszy niż pozostałe. Każdy z nich pociąga za sobą inne konsekwencje dla strategii firmy. Wybierając spośród nich, organizacja musi rozważyć, jakie mają zalety i jakie niosą wyzwania, oraz ocenić, które modele są najlepiej dopasowane do jej strategii, kompetencji, struktury i zasobów.

»
Kto i jak wygrywa w trudnych czasach
Fuzje, które przetrwają
Ostatnie dzieło dobrego przywódcy
Przewaga, jaką daje ugruntowana pozycja rynkowa

Temat numeru

Jak mniej dało więcej
Kiedy mniej produktów oznacza zwiększenie zysków
W dążeniu do prostoty

W dążeniu do prostoty

Duże przedsiębiorstwa z natury mają skomplikowaną i wielopoziomową strukturę. Jednak z biegiem lat, wskutek nowych wyzwań biznesowych - takich jak globalizacja, innowacyjne technologie czy nowe przepisy prawne - ich struktura organizacyjna i system zarządzania stają się coraz bardziej zawiłe. A to prowadzi do trudności w zarządzaniu i do braku efektywności: spada wydajność, brakuje klarownych zakresów odpowiedzialności i precyzyjnie określonych kompetencji
decyzyjnych, a rzesze ludzi spędzają żmudne godziny na analizie danych, często nie wiedząc, czemu mają służyć zdobyte w ten sposób informacje. Aby uniknąć zniechęcenia pracowników i nieskutecznego działania, menedżerowie muszą systematycznie zwalczać przyczyny złożoności.

»

Jak to zrobiłem

Ustąpić z funkcji prezesa

Punkt widzenia

Myślenie przekraczające granice

Case

Oszczędzaj czas dzięki nowoczesnym technologiom

Raport

Efektywność i elastyczność: nowe kierunki rozwoju IT

Debata redakcyjna

Zarządzanie projektami: przełamywanie barier

Zarządzanie projektami: przełamywanie barier

Wojciech Drop , Marcin Guzik, Tadeusz Lis , Tom Mochal

Strategia firmy nie jest kompletna, jeśli nie przekłada się na listę konkretnych projektów i przedsięwzięć. Każdy cel strategiczny (na przykład zwiększenie udziałów w rynku, obniżka kosztów, poprawa rentowności, budowa wizerunku marki) wymaga konkretnych i przemyślanych działań. Zarządzanie portfelem projektów jest bowiem jednocześnie narzędziem wdrażania strategii i wymogiem skuteczności operacyjnej. Brak spójności między poszczególnymi projektami, wąskie gardła, marnotrawstwo zasobów powodują, że firmy nie realizują swoich strategii. W ten sposób zarządzanie portfelem projektów staje się niezbędnym narzędziem zarządzania strategicznego. Kompetencja w tym wymiarze potrzebna jest zarówno strategom odpowiedzialnym za ogólne decyzje dotyczące organizacji, jak i osobom zarządzającym kluczowymi projektami lub portfelami inicjatyw.
Polscy menedżerowie często dopiero uczą się metodycznego zarządzania projektami, a podejście portfelowe wdrożyło niewiele firm. Uczestnicy debaty, w której wziął udział Tom Mochal, wybitny praktyk i twórca metodyki zarządzania projektami, mówią na temat stanu i przyszłość tego sposobu działania i radzą, jak pokonywać bariery na etapie jego wdrażania.

»

Zarządzanie sobą

Trzy warunki sukcesu zagranicznej misji

Trzy warunki sukcesu zagranicznej misji

| Mark Alan Clouse, Michael D. Watkins

Zagraniczna nominacja należy do najbardziej ekscytujących i ambitnych etapów w karierze początkującego menedżera. Dzięki odpowiedniemu planowaniu i nastawieniu objęcie jej może zaowocować rozszerzeniem umiejętności, podważeniem pewnych założeń i narzuceniem odpowiednich kierunków rozwoju zarówno ludziom, jak i firmie. Ale misja zagraniczna może być również nieprzyjemnym przeżyciem. Początkujący menedżer, który nigdy wcześniej nie pracował za granicą, może wpaść w pospolite pułapki grożące poważnym nadwyrężeniem więzi rodzinnych, obniżeniem wydajności zawodowej, stratami dla firmy, a nawet całkowitym załamaniem jego kariery.
W artykule tym autorzy opisują trzy wskazówki, jak podejść do trudnych zmian życiowych wynikających z podjęcia pracy za granicą. Ich zdaniem, sukces zależy od pomyślnej aklimatyzacji rodziny w nowym kraju, przystosowania przez menedżera sposobu komunikacji do nowego otoczenia i dogłębnego zrozumienia odmiennych uwarunkowań prawnych. 

»

Refleksje

Richard Serra

Studium przypadku

Czy nasza firma potrzebuje modelu kompetencji?

Komentarz

Czy nasza firma potrzebuje modelu kompetencji? - komentarz 2
Czy nasza firma potrzebuje modelu kompetencji? - komentarz 1
Czy nasza firma potrzebuje modelu kompetencji? - komentarz 3

Komentarz - raport

Zaangażuj pracowników w tworzenie innowacji IT
Podnoszenie efektywności i wsparcie rozwoju. Jak osiągnąć te cele?