Magazyn

Nowa normalność
Najnowsze wydanie

Nr 113-114, lipiec - sierpień 2012

Nowa normalność

Lista artykułów

Nr 113-114, lipiec - sierpień 2012

Trendy

Nowa normalność w świecie biznesu

PREMIUM

Zarządzanie w epoce turbulencji przypomina poruszanie się we mgle. Nie oznacza to, że nic nie widać, ale kontury są rozmyte.

Firmy w nowym otoczeniu

PREMIUM

W rozmowach z redakcją HBRP liderzy polskich organizacji opowiadają o tym, co w największym stopniu decyduje dziś o sposobie funkcjonowania ich przedsiębiorstw.

Sukces w nowych realiach

PREMIUM

Nowe realia gospodarcze przynoszą wiele nowych możliwości, atrakcyjnych zarówno z punktu widzenia wielkich korporacji, jak i małych, dynamicznych firm. Coraz więcej z tych szans rodzi się na rynkach wschodzących. O tym, co zrobić, by je wykorzystać, z Sanderem van’t Noordende, dyrektorem generalnym grupy Accenture Management Consulting, rozmawia Antoni Bielewicz, redaktor HBRP.

Punkt widzenia

Zbiorowa mądrość pracowników

PREMIUM

Im częściej stykamy się z ograniczeniami jednostek pod względem poznawczym, tym większą mamy szansę na poprawę kompetencji decyzyjnych w środowisku biznesowym.

Doceniaj innowacje niezależnie od tego, skąd pochodzą

PREMIUM

Co się stanie, jeżeli Stany Zjednoczone stracą swoją niezrównaną wynalazczość? To właśnie zdolność do tworzenia innowacji od dawna zapewnia temu krajowi przewagę konkurencyjną. Jednak tempo prowadzenia prac innowacyjnych w innych krajach dynamicznie wzrasta, co dla niektórych może być powodem do obaw, że oto nadchodzi najpoważniejsze zagrożenie dla gospodarczego prymatu Ameryki.

Temat numeru

Kapitalizm na świecie jest w niebezpieczeństwie. Co robisz, by je zażegnać?

PREMIUM

Ostatnie półwiecze było okresem wzrostu gospodarczego o bezprecedensowej skali, przypisywanej głównie globalnemu rozprzestrzenianiu się kapitalizmu rynkowego. Jednak dziś kapitalizmowi rynkowemu grozi awaria. Brzmi to ponuro... i faktycznie tak jest. Dysproporcje w przychodach w obrębie poszczególnych krajów i pomiędzy regionami świata, migracje ludności, degradacja środowiska naturalnego, kruchość systemu finansowego oraz niezdolność lokalnych, państwowych i międzynarodowych instytucji do łagodzenia tych problemów - to tylko część sił grożących zakłóceniem funkcjonowania globalnego kapitalizmu rynkowego.

Era hiperspecjalizacji

PREMIUM

Hiperspecjalizacja pracy może być zjawiskiem nieuchronnym, zważywszy na to, co zyskują dzięki niej pracodawcy pod względem jakości, szybkości i oszczędności kosztowej oraz biorąc pod uwagę fakt, że daje ona pracownikom możliwość wykonywania w ruchomym czasie pracy wybranych przez siebie zadań.

Zarządzanie hiperwzrostem

PREMIUM

Gdy rynek lub branża wkracza w fazę hiperwzrostu - owej ostro nachylonej części krzywej „S”, gdzie zazwyczaj ustala się udział w rynku - ugruntowane firmy mogą znaleźć się na niekorzystnej pozycji. Często funkcjonują one w ramach utrwalonych od dawna układów organizacyjnych, które ograniczają ich zdolność do reagowania na pojawiające się błyskawicznie okazje do zwiększenia udziału w rynku. Autor przedstawia pięć zasad, dzięki którym inne firmy mogą przetrwać podobną falę.

Jak projektować przełomowe produkty

PREMIUM

Dzięki współpracy, którą umożliwił internet, oraz otwartej innowacyjności żyjemy w świecie obfitości idei i rozwiązań. Podstawowym wyzwaniem, przed którym obecnie stoją menedżerowie ds. innowacji, jest pytanie, jak wykorzystać to bogactwo możliwości. Większość firm koncentruje się na zastosowaniu nowej technologii do zaspokojenia obecnych potrzeb nabywców. Firmy, którym przytrafi się technologiczne olśnienie, dążą do tego, by stworzyć produkty i usługi dające nabywcom całkowicie nowy powód do tego, by kupić produkt. Wystarczy pomyśleć o Wii Nintendo, iPodzie Apple'a czy Swatchu.

Sześć mądrych sposobów, by skłonić ludzi do rozwiązywania problemów bez twojego udziału

PREMIUM

¦wiat staje się coraz bardziej skomplikowany, a firmy stale podnoszą sobie poprzeczkę. Dziś dążą do tego, by oferować niskie ceny oraz wysoką jakość; by dostosowywać produkty do potrzeb lokalnych rynków oraz standaryzować je w celu uzyskania wyższych zwrotów; by wprowadzać innowacje oraz działać wydajnie. Typowa reakcja korporacji na tego rodzaju sprzeczne cele jeszcze bardziej wszystko komplikuje - firmy przeprowadzają restrukturyzacje i starają się przystosować swoje organizacje do dodatkowych koordynujących funkcji, procesów i bodźców motywacyjnych.

Gdy jeden model biznesowy nie wystarcza

PREMIUM

Podejmowanie prób funkcjonowania w ramach dwóch modeli biznesowych jednocześnie często prowadzi do porażki strategicznej. A jednak LAN Airlines, chilijski przewoźnik, w udany sposób realizuje trzy modele. Autorzy przyglądają się temu, w jaki sposób LAN zintegrował model pełnousługowego przewoźnika międzynarodowego z modelem biznesowym przewoźnika towarowego w segmencie premium, prowadząc jednocześnie odrębny model podstawowych przewozów pasażerskich dla lotów krajowych.

Wspaniały, powtarzalny model biznesowy

PREMIUM

Im firma mocniej się wyróżnia, tym większa jest jej przewaga konkurencyjna. Jednak wyróżniki znikają wraz z upływem czasu: generowany przez nie rozwój prowadzi do złożoności, a złożone firmy zazwyczaj zapominają, w czym są dobre. Często próbują szybko i dramatycznie wymyślić od nowa całe modele biznesowe.

Urok złożoności

PREMIUM

Pracując na stanowisku głównego stratega ds. inwestycji w funduszu inwestycyjnym Legg Mason Capital Management, Michael J. Mauboussin nauczył się zdrowego podejścia do złożoności. W rozmowie ze starszym redaktorem HBR Timem Sullivanem Mauboussin opowiada, jak swoje podejście do złożoności przekłada na codzienne działania i jak odbija się ono w jego sposobie myślenia.

Jak żyć ze złożonością?

PREMIUM

Życie biznesowe zawsze charakteryzowało się nieprzewidywalnością, obfitowało w niespodzianki i rzeczy nieoczekiwane. W obecnym świecie normą jest jednak złożoność.

Jak osiągać stały wzrost

PREMIUM

Stabilny, przewidywalny rozwój jest czymś, do czego dąży każda firma, i tym, co inwestorzy cenią ponad wszystko. McGrath postanowiła odkryć, jak wiele firm rzeczywiście ten cel realizuje. By spełnić jej wstępne kryteria, firma musiała dysponować kapitalizacją rynkową na poziomie przynajmniej 1 mld dolarów oraz odnotowywać wzrost rzędu 5% co roku przez okres pięciu lat. Zaledwie 8% firm z próby 4793 korporacji zakwalifikowało się do tej grupy. Gdy ów pięcioletni okres wydłużono dwukrotnie, zakwalifikowało się zaledwie 10 firm – a z nich tylko pięć firm odnotowało co rok wzrost zarówno przychodów, jak i zysku. Sukcesu owych outsiderów wzrostu nie da się wyjaśnić branżą, wiekiem firmy, strukturą własności, lokalizacją globalną ani gospodarką.

Era kapitalizmu zdominowanego przez klientów

PREMIUM

Dzieje współczesnego kapitalizmu można podzielić na dwie główne epoki. Pierwsza – kapitalizm zarządczy – rozpoczęła się w 1932 roku i zdefiniowała ją radykalna wówczas koncepcja, że firmy powinny dążyć do tego, by posiadać profesjonalnych menedżerów. Druga epoka – kapitalizm wartości dla akcjonariuszy – zaczęła się w 1976 roku. Główną przesłanką było przekonanie, że celem każdej korporacji jest maksymalizacja zamożności akcjonariuszy.

Jak to zrobiłem

Prezes GE radzi, jak przywrócić impet przemysłowi

PREMIUM

Koszty pracy zmusiły wiele amerykańskich firm do przeniesienia produkcji za granicę. Biorąc pod uwagę wszystkie „za” i „przeciw”, firma General Electric przyjęła odwrotny kurs i zainwestowała ogromne środki w ożywienie fabryk amerykańskich.

Refleksje

Janusz Kamiński

PREMIUM

Janusz Kamiński to pochodzący z Polski artysta uważany za jednego z najlepszych operatorów kamery na świecie. Jego wieloletnia współpraca z reżyserem Stevenem Spielbergiem zaowocowała sukcesem takich filmów, jak: Park Jurajski, AI, Raport Mniejszości, Wojna ¦wiatów oraz Indiana Jones i Królestwo Kryształowej Czaszki. Za Listę Schindlera oraz Szeregowca Ryana Kamiński otrzymał w 1993 i 1998 roku prestiżowe Oscary, przyznawane przez Amerykańską Akademię Filmową.

Studium przypadku

Konflikt kluczowych pracowników

PREMIUM

SolarBank wdraża system automatyzacji procesów kredytowych. Forsowane przez dyrektor ds. ryzyka kolejne pomysły ograniczeń wywołują ostry sprzeciw szefa ds. sprzedaży. W obawie przed destrukcyjnym wpływem narastającego konfliktu na organizację prezes banku postanawia wkroczyć i załagodzić przybierające na sile napięcie.

Komentarz

Złożoność pracy opartej na wiedzy

PREMIUM

Tradycyjne metody radzenia sobie ze złożonością organizacyjną – hierarchia i zdefiniowany podział zadań – nie są już skuteczne w nowoczesnych firmach.

Olgierd Annusewicz: Narzędzia używane przez negocjatorów i mediatorów

PREMIUM

Zanim prezes Morawski zrobi cokolwiek lub stanie po którejkolwiek ze stron, powinien przede wszystkim znaleźć źródło konfliktu. 

Aneta Przybysz: Dyskusja w cztery oczy prowadzi do rozwiązania

PREMIUM

Monika Nowacka i Dariusz Stańkowiak są specjalistami wysokiej klasy, doświadczonymi menedżerami i dojrzałymi ludźmi. Stać ich na to, by podjąć próbę znalezienia rozwiązania korzystnego dla obu stron.

Konflikt kluczowych pracowników - komentarz 3

PREMIUM

Konflikt między menedżerami w SolarBanku rozgrywa się na trzech płaszczyznach. Pierwsza dotyczy strategicznych priorytetów banku, druga ma związek ze zderzeniem dwóch silnych osobowości, trzecia zaś dotyczy kultury organizacyjnej.

Zróżnicowane modele biznesowe w firmie SAP

PREMIUM

By dotrzeć ze swoim zaawansowanym produktem do coraz bardziej wymagających odbiorców, dostawcy aplikacji dla przedsiębiorstw wykorzystują kilka modeli biznesowych. Stosowanie różnych modeli wynika nie tylko ze zróżnicowania grup klientów, ale także ze złożoności produktów oraz stale pojawiających się innowacji technologicznych.

Rzeczywistość kształtowana przez pacjentów

PREMIUM

Jednym z najistotniejszych przejawów „nowej normalności” w sektorze ochrony zdrowia są wyższe oczekiwania pacjentów i rosnąca jakość usług medycznych. By zaspokoić potrzeby klientów, prywatne placówki medyczne muszą wykorzystywać najnowsze technologie i modyfikować swoją ofertę, dostosowując ją do zmian demograficznych i nowych regulacji prawnych.

Świadomie kształtujmy nową normalność

PREMIUM

Zmienność towarzysząca rynkom już od zarania kapitalizmu powoduje, że wciąż obserwujemy pojawianie się kolejnych nowych realiów gospodarczych. Jednak otoczenie, w jakim funkcjonują przedsiębiorcy, jest uzależnione nie tylko od samych zjawisk rynkowych, ale i od ich trafnej interpretacji oraz właściwej reakcji decydentów.

Nieprzewidywalność zdarzeń i zmierzch planowania

PREMIUM

Firmy są dziś często zaskakiwane niespodziewanymi zdarzeniami. Aby skutecznie działać w takich warunkach, potrzebne są elastyczne struktury organizacyjne i właściwy dobór ludzi.

Większa niepewność i trudniejszy dostęp do kapitału

PREMIUM

Przedłużająca się niepewność, złożoność, wysychanie źródeł kapitału i wzrost roli regulacji – to nieodłączne cechy współczesnych realiów gospodarczych. Zwycięsko wyjdą z nich ci, którzy wykażą się solidną wiedzą, ciężką pracą i cierpliwością.

Godzenie sprzecznych oczekiwań klientów

PREMIUM

Ład, jaki panował przez wiele lat w handlu detalicznym, należy do przeszłości. Branżą nie rządzi już trwający kilka czy kilkanaście lat cykl koniunkturalny, ale chaotyczne drgania, których częstotliwość i amplituda powodują trwałe poczucie niestabilności. Musimy się do niej przyzwyczaić.

Sztuka wygrywania dzięki zmianom

PREMIUM

W dobie dynamicznych zmian rynkowych najważniejszym zadaniem firm konsultingowych staje się wypracowanie takich rozwiązań, które umożliwią klientom odnoszenie zwycięstw w zmiennym otoczeniu.

Wymóg efektywności i presja regulacyjna

PREMIUM

Kryzys zaufania wywołany pogarszającą się sytuacją globalnej gospodarki postawił przed sektorem energetycznym wyzwania na niespotykaną wcześniej skalę. Aby im sprostać, firmy muszą dokonać dogłębnej zmiany strategii i struktur organizacyjnych.

Wyłanianie się nowych reguł i norm

PREMIUM

Trudna sytuacja młodych na rynku pracy, konkurencyjność na rynku usług edukacyjnych oraz nowe – krajowe i międzynarodowe – uregulowania prawne w obszarze szkolnictwa wyższego wymagają od uczelnianych decydentów wypracowania nowych norm i stosowania niesztampowych metod zarządzania, a od całej społeczności akademickiej – innowacyjności i nowych standardów postępowania. Kształtuje się „nowa normalność”.

Konieczność dywersyfikacji i wzrost roli pracowników

PREMIUM

Wbrew stereotypowym sądom niepewne czasy są doskonałym momentem na inwestowanie w pracowników: budowanie satysfakcji i zadowolenia z pracy oraz rozwój talentów.