X
Następny artykuł dla ciebie

Wieczorem około 23:00 nagle zdajesz sobie sprawę, że twój zespół musi wykonać coś istotnego w sprawie projektu, nad którym pracujecie. Kiedy tylko o tym pomyślisz, natychmiast rozsyłasz e‑maile do członków zespołu.

Jak coś zrobić - to teraz, nieprawdaż?

Błąd. Pracując jako trenerka produktywności specjalizująca się w zarządzaniu uwagą, przez ostatnie dziesięć lat przyglądałam się, jak wysyłane po godzinach e‑maile wpływają na przyspieszenie kultur korporacyjnych - i jak wpływa to na kreatywność, innowacyjność i autentyczną produktywność zespołu.

Czym jest pracoholizm?

Jeżeli jest to twoje typowe zachowanie, tracisz szansę na nabranie dystansu do tego, co robisz, kiedy jesteś poza pracą - dystansu, który jest konieczny, by móc zyskać świeże spojrzenie, jakiego potrzebujesz na stanowisku lidera. A kiedy szef pracuje, zespół czuje się również zobowiązany do pracy.

Zastanów się na tym, co chciałbyś im przekazać. Czy chcesz, żeby twoi pracownicy natychmiast odpowiedzieli? Czy też po prostu wysyłasz e‑mail, bo akurat teraz o tym myślisz i wolisz to zapisać, zanim zapomnisz? Jeżeli to ten pierwszy przypadek, oznacza to, że przywiązujesz pracowników do pracy, tak by byli aktywni 24/7. W drugim niechcący przywiązujesz podwładnych do pracy, tak by pracowali 24/7. I nie służy to ani tobie, ani pracownikom, ani kulturze firmy. Pozostawanie w kontakcie, kiedy firma przeżywa bardziej intensywny okres, świadczy o gotowości do wytężonej pracy. Jeżeli jednak stan ten nie ulega zmianie nawet w czasie „przestojów”, oznacza to, że mamy do czynienia z pracoholizmem. A to już spora różnica.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak motywować praocwników do ciągłego pogłębiania wiedzy? »

Zadaniem twojej firmy jest pomóc pracownikom w rozwoju 

Mara Swan , Tomas Chamorro-Premuzic

Zatrudnialność nie zależy już od dotychczasowej wiedzy kandydata, tylko od jego potencjału do jej poszerzania.

Niezależnie od zamiarów, obserwując praktyki działania w setkach firm, stwierdzam, że istnieją dwa powody wysyłania e‑maili do podwładnych późnym wieczorem:

1. Ambicja. Jeżeli wysyłasz e‑maile późnym wieczorem lub w weekendy, większość pracowników sądzi, że powinna od razu odpisać - albo że zrobi na tobie wrażenie, jeżeli od razu odpisze. Nawet jeśli takie przekonanie podziela tylko kilka osób w zespole, może się ono rozprzestrzenić na pozostałych. Wystarczy, że wspomnisz o tym ot tak, podczas spotkania, mówiąc: kiedy mailowaliśmy do siebie wczoraj wieczorem.... W końcu każdy tylko patrzy, jak by tu zdynamizować swoją karierę.

2. Uwaga. Istnieje mnóstwo ludzi, którzy nie mają zamiaru pracować, kiedy nie są w pracy. Ale nie potrafią zbyt dobrze zarządzać swoją uwagą. Są tak przyzwyczajeni do wielozadaniowości i nieustannych sygnałów, które rozpraszają ich uwagę, że niezależnie od tego, co robią, wciąż bezwiednie siedzą w swoich smartfonach, wysyłając e‑maile, sms‑y czy wiadomości w sieciach społecznościowych. Komunikowanie się późnym wieczorem tylko dodatkowo wzmacnia to złe przyzwyczajenie.

Dystans do pracy

Pozostawanie w ciągłej aktywności ma negatywny wpływ na wyniki. Kiedy pracownicy nieustannie sprawdzają swoją skrzynkę mailową po pracy - czy to ze strachu, że mogą nie zauważyć wiadomości od przełożonego, czy też dlatego, że są niewolniczo przywiązani do swoich urządzeń - tracą istotny czas na odpoczynek, którego potrzebuje nasz mózg. Badania wykazały, że aby być wydajnym w pracy, potrzebujemy odpoczynku. W czasie spędzanym poza pracą mogą zrodzić się nowe pomysły czy ogląd spraw. Twoi pracownicy nie mogą jednak nigdy skorzystać w ten sposób z tego czasu, kiedy nieustannie sięgają po swoje urządzenia, by sprawdzić, czy aby do nich nie napisałeś. Kreatywność, inspiracja i motywacja stanowią źródła twojej przewagi konkurencyjnej, ale są to zasoby, które się wyczerpują, jeżeli nie damy im czasu, by mogły się odtworzyć. Swoją drogą, sprawdza się to także w twoim przypadku, warto więc przyjrzeć się własnym przyzwyczajeniom w komunikowaniu. Liderzy firm również mogą zapobiec temu, by nie zakorzeniły się niewłaściwe przekonania związane z e‑mailami czy innymi formami komunikacji.

Polityka „zmail”

Należy jasno powiedzieć, czego oczekujesz, kiedy wysyłasz do kogoś e‑mail czy inne powiadomienie, oraz ustalić politykę wspierania zdrowej kultury, która będzie szanowała i ceniła monozadaniowość, koncentrację oraz czas na odpoczynek. Vynamic, firma konsultingowa z Filadelfii świadcząca usługi dla ochrony zdrowia, stworzyła politykę pod nazwą „zmail” zalecającą powstrzymanie się od wysyłania e‑maili między 22:00 a 7:00 w tygodniu oraz w weekendy. Polityka ta nie zakazuje pracy ani komunikacji w tym czasie. Jeżeli wysłanie wiadomości po godzinach jest konieczne, pracownicy muszą ocenić, czy jest to na tyle ważne, by zasługiwało na oddzwonienie. Jeżeli pracownik uzna, że chce pracować po godzinach, polityka „zmail” powstrzyma go od przerzucania swoich przyzwyczajeń na innych pracowników, co może się dokonywać właśnie poprzez wysyłanie e‑maili poza godzinami pracy; zapisuje wtedy swoje wiadomości jako wersje robocze, by wysłać je potem, ale programuje klienta poczty tak, by automatycznie wysłał te wiadomości w godzinach pracy. Dzięki tej polityce przekonania o tym, jak ważny jest czas na odpoczynek, znajdują potwierdzenie w działaniach pracowników, co służy kulturze firmy.

Praca po godzinach a efektywnosć

Należy też przyjrzeć się uważnie postawom liderów wobec nieustannie aktywnego środowiska pracy. Trudno jest przezwyciężyć - często nieuświadomione - przekonanie, że bardziej wytężona praca przekłada się na większe sukcesy zawodowe, ale fakty są takie, że nie przynosi ona ani większych korzyści, ani nie można tak pracować na dłuższą metę. Praca po godzinach de facto obniża zarówno produktywność, jak i zaangażowanie. Zauważyłam, że często liderzy teoretycznie są zwolennikami odpoczynku w czasie wolnym od pracy, ale również oczekują szybszej realizacji celów firmy - co sugeruje, że należałoby się nieustannie komunikować.

Środowisko pracy wykorzystujące talenty

Szalone środowisko pracy, które wymusza odpowiadanie na e‑maile o każdej porze dnia i nocy, wcale nie wpływa na wzrost wydajności pracowników. Sprawia tylko, że stają się bardziej zaganiani i rozbici. Ostatecznie decyzje o zatrudnianiu pracowników uzależniasz od ich wiedzy, doświadczenia oraz wyjątkowych umiejętności, a nie od tego, ile zadań potrafią wykonać jednocześnie, albo na ile e‑maili są w stanie odpowiedzieć w ciągu dnia. Zaprezentuj więc i wspieraj zachowania, które stworzą takie środowisko pracy, gdzie pracownicy będą w stanie sensownie wykorzystać swoje talenty:

  • Zapomnij o sformułowaniu „zarządzanie czasem”, zamieniając je na lepsze „zarządzanie uwagą” oraz spraw, by szkolenie tej istotnej umiejętności stało się częścią planu rozwoju twojego personelu.

  • Powstrzymaj się od komunikowania się z pracownikami po godzinach.

  • Słowem i czynem prezentuj korzyści wynikające z obecności, nie korzystając z własnych urządzeń podczas rozmów z podwładnymi oraz wdrażając politykę braku urządzeń podczas spotkań, by promować koncentrację na pojedynczym zadaniu oraz pełne zaangażowanie.

  • Blokuj zachowania, które mogą prowadzić do ciągłej aktywności i umacniać jej środowisko, co osłabia kreatywność, a kładź nacisk na koncentrację, równoważąc otwarty plan przestrzeni biurowej poprzez wprowadzenie zacisznych miejsc oraz tworzenie możliwości do wykonywania części obowiązków zdalnie w wypadku zadań, projektów czy ról wymagających większego skupienia.

Zachowania te wpłyną na wzrost jakości pracy - zarówno twojej, jak i twoich podwładnych - oraz sprawią, że kultura firmy stanie się bardziej efektywna.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Zwiększ efektywność pracowników dzięki modyfikacji procesu podejmowania decyzji »

Zwiększ efektywność firmy poprzez jasne reguły podejmowania decyzji 

Marcia Blenko , Paul Rogers

Decyzje biznesowe stanowią podstawę działania każdej firmy. Jednakże nawet w firmach znanych ze swojej skuteczności decyzje są często „przetrzymywane” gdzieś w zakamarkach struktur, niczym drobniaki za podszewką kieszeni. W rezultacie cały proces podejmowania decyzji ulega zablokowaniu zazwyczaj w jednym z czterech wąskich gardeł powstających na styku następujących obszarów decyzyjnych: globalnego i lokalnego, centrali i jednostki biznesowej, dwóch funkcji biznesowych oraz wewnętrznych struktur firmy i jej zewnętrznych partnerów.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy