X
Następny artykuł dla ciebie

Zapewne słyszałeś już tę radę dotyczącą spotkań: ustal agendę i się jej trzymaj. Jednak jeśli celem spotkania jest rozwiązanie złożonego wyzwania, trudno o gorszy pomysł.

Złożone problemy – takie jak przyśpieszenie rozwoju firmy, spożytkowanie korzyści płynących z fuzji lub zapewnienie zgodności z nowymi przepisami – mają często wieloaspektowy, skomplikowany charakter. Aby je rozwiązać, nie można narzucić grupie tematu dyskusji. Ponadto narzucona z góry agenda wpłynie na wyniki, osłabiając wśród uczestników poczucie odpowiedzialności za proces. Nie można wcześniej przewidzieć tematów, które powinni oni omówić, aby opracować rozwiązanie.

Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.

Z prenumeratą możesz więcej!

Grupa potrzebuje agendy, ale to jej członkowie powinni zdecydować, jak spędzą wspólnie czas – czy będzie to kilka godzin, czy też kilka dni. Poniżej przedstawiamy nasze zalecenia. Warto poświęcić 10–15% czasu spotkania na określenie agendy: pół godziny w przypadku spotkania planowanego na pół dnia, kilka godzin w przypadku spotkania, które zajmie dwa dni.

Indywidualna burza mózgów

Najlepiej byłoby, gdyby uczestnicy przyszli na spotkanie, mając już za sobą wstępną lekturę dotyczącą problemu, po czym nastąpiłoby skrótowe przypomnienie, na czym on polega, oraz prezentacja osób, które się jeszcze nie znają. Daj wszystkim kilka minut na zebranie i zapisanie swoich myśli związanych z tematem, który powinna omówić grupa. Jeśli nie poprosisz ich najpierw o indywidualną refleksję, ryzykujesz wpadnięciem w tryb stadnego myślenia i utratą korzyści, jakie zapewnia występująca na sali różnorodność. Poproś uczestników o ciche zastanowienie się nad zagadnieniem i zapisanie swoich przemyśleń na kartkach samoprzylepnych. Nie licząc tematów, które powinna omówić grupa, uczestnicy mogą zapisać swoje pomysły i obawy.

Grupowanie

Następnie poproś uczestników o zawieszenie karteczek tak, aby mogli się z nimi zapoznać wszyscy. Postaraj się zrobić to w anonimowy sposób, aby nikt nie wiedział, kto zgłosił poszczególne kwestie. Daj im czas na przejrzenie notatek i poproś o znalezienie powiązań tematycznych oraz duplikatów. Pogrupuj zagadnienia. Podczas gdy krok ten pomaga wstępnie zorganizować treść i umożliwia uczestnikom sformułowanie możliwych tematów, jego faktycznym celem jest danie wszystkim czasu na zapoznanie się z opiniami pozostałych osób.

Dalsze grupowanie tematów

Następnie poproś uczestników o zasugerowanie tematów, które wynikają z wcześniejszej burzy mózgów i które należy uwzględnić w ostatecznej agendzie. Zachęć wszystkich do zgłaszania tematów, dbając, aby mieli świadomość, że mogą zgodzić się – lub nie – z sugestiami innych. Jeśli wystarczająca liczba osób dojdzie do porozumienia, umieść temat na krótkiej liście. Jeśli nie, odłóż go na bok.

Finalizowanie agendy

Mając już krótką listę możliwych tematów, daj grupie konkretny czas na zredukowanie jej do ostatecznej agendy. W większości przypadków wykonanie tego kroku zajmie ci jedną trzecią czasu potrzebnego na ustalenie agendy. Możesz też zasugerować szereg tematów, które należy poruszyć, od czego będą zależeć długość spotkania oraz czas potrzebny na omówienie poszczególnych kwestii.

Grupa może łączyć podobne tematy lub, w niektórych przypadkach, omawiać jedne w obrębie drugich. Niektóre zagadnienia można pominąć jako wykraczające poza zakres dyskusji lub nieistotne. Poproś kogoś o zapisanie wszystkich tych decyzji. Ostatecznie wszyscy powinni znać powody, dla których poszczególne tematy znalazły się na liście, co będzie omawiane w poszczególnych częściach spotkania oraz jakich efektów spodziewać się po dyskusji.

Bez wątpienia grupa może opracować agendę również w inny sposób. Jeśli chce się stworzyć własny proces, warto uwzględnić kilka elementów:

  • Każdy ma możliwość przedstawienia własnego wkładu, zanim zajmie się treściami zgłoszonymi przez innych.

  • Wszyscy mają równe prawo wypowiedzieć się, co powinno znaleźć się w agendzie.

  • Tematy filtruje się na podstawie stopnia ich ważności lub ciekawości.

  • Proces realizuje się w angażujący sposób i wyznacza odpowiedni ton.

  • Proces prowadzi do wspólnego zrozumienia treści agendy – powodów wyboru poszczególnych tematów, ich znaczenia oraz sposobu, w jaki pomogą odpowiedzieć na nadrzędne pytanie.

Kryteria wyboru tematów

W procesie ostatecznego sortowania i podejmowania decyzji uczestnicy mogą nie zgadzać się co do wyboru tematów do omówienia. Świetnie – to świadectwo ich zaangażowania i odpowiedzialności. Oto kilka pytań, które można zadać, aby pomóc grupie w ocenie potencjalnych tematów do dyskusji.

  • Kwestia interesująca niemalże wszystkich. Ile osób uznałoby tę kwestię za jedną z trzech najważniejszych na ostatecznej liście?

  • Kwestia bezwzględnie istotna z punktu widzenia nadrzędnego problemu. Czy ktoś może powiedzieć, jak ten temat pomoże w dojściu do rozwiązania złożonego wyzwania?

  • Kwestia sugeruje praktyczne działania. Jaki przykład działania może wyniknąć z tej dyskusji?

  • Kwestia pokazuje jakiś aspekt złożoności. Jak ten temat pomoże zrozumieć złożoność omawianej kwestii?

  • Kwestia istotna do rozwiązania. Co stanie się, jeśli nie uda się rozwiązać tej kwestii?

Uczestnicy nawykli do tego, że przychodzą na spotkanie i zapoznają się z ustaloną wcześniej agendą. Przekazując ją w ich ręce, zmieniasz ton spotkania. Wymagać ono będzie od uczestników zaangażowania, odpowiedzialności za proces i wyniki oraz wspólnego działania.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Spotkania pochłaniają mnóstwo czasu i energii »

Jak efektywnie planować spotkania? 

Paul Axtell

Dlaczego większość spotkań pochłania mnóstwo czasu i energii, a nie przynosi zamierzonych efektów? Jednym z głównych powodów takiego stanu rzeczy jest liczba osób w nich uczestniczących.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

David Komlos

prezes Syntegrity, firmy konsultingowej pomagającej kierownictwom w szybkim rozwiązywaniu złożonych problemów, zdobywaniu poparcia i mobilizowaniu pracowników do działania

David Benjamin

główny architekt w Syntegrity, firmie konsultingowej pomagającej kierownictwom w szybkim rozwiązywaniu złożonych problemów, zdobywaniu poparcia i mobilizowaniu pracowników do działania

Bądź na bieżąco

Powiązane artykuły

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy