X
Następny artykuł dla Ciebie

Tworzenie wizji jednoczących organizację to fundamentalna kompetencja liderów. Prosta, śmiała, inspirująca koncepcja może wywierać niemalże magiczny wpływ: łączyć pracowników całej firmy wokół wspólnego celu oraz spełniać rolę przekaźnika w tworzeniu strategii zapewniających lepszą przyszłość. Niestety budowanie wizji coraz częściej utożsamia się z kierownictwem wyższego szczebla, a nie menedżerami na niższych stanowiskach. Jak często słyszałeś wypowiedzi typu: „kierownictwo wyznacza inspirujący kierunek, podczas gdy menedżerowie mają po prostu zapewnić właściwą realizację codziennych zadań”?

Jednak nawet będąc menedżerem (aspirującym do roli lidera), masz szereg okazji, aby bezpośrednio uczestniczyć w kształtowaniu wizji. W badaniach prowadzonych dla HBR Leader’s Handbook określiliśmy trzy istotne z punktu widzenia koncepcji okazje, z których możesz skorzystać, nawet jeśli nie zarządzasz firmą.

Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!

Są to:

  • współuczestniczenie w tworzeniu wizji przez kierownictwo,

  • tłumaczenie nadrzędnej wizji swojemu zespołowi,

  • opracowywanie nowej koncepcji, którą można kaskadować w górę firmy dla zespołów tzw. pierwszej linii.

Każdy z punktów widzenia może przysłużyć się twojemu rozwojowi zawodowemu, zwiększając z czasem rangę powierzanych obowiązków. Przyjrzyjmy się im bliżej, kończąc przemyślenia podsumowaniem zawierającym praktyczne rady, które mogą ci pomóc w efektywnym wykorzystaniu każdej z szans.

Pomóż dyrektorowi generalnemu kształtować wizję firmy

Tworzenie wizji wymaga zdolności wybiegania w przyszłość. Tym, co charakteryzuje dobrych przywódców, jest świadomość braku dostępności informacji. Pomimo tego, że są oddaleni od doświadczeń klientów, realiów operacyjnych oraz nadziei i marzeń ludzi, którzy dla nich pracują, są osobami świadomymi deficytów. Wykorzystanie wniosków oraz doświadczeń osób, na które będzie miało wpływ to działanie, może zapewnić liderom wyższego szczebla poczucie kontaktu z nimi, co w wielu przypadkach formalizuje zbieranie i przetwarzanie pomysłów. Weźmy za przykład sesję wymiany inicjatyw zorganizowaną w 2003 roku przez Sama Palmisano z IBM ,w którą zaangażował tysiące pracowników oraz osoby z zewnątrz. Innym przykładem jest proces konsultacji społecznych, z którego w ostatnich latach skorzystały władze miejskie w różnych miastach, angażując obywateli w proces tworzenia ambitnych projektów przyczyniających się do rozwoju społeczności. Przedstawiaj bliski ci punkt widzenia podczas wspólnych sesji rozwiązywania problemów. Dzięki temu nie tylko zaczniesz doskonalić własne umiejętności tworzenia wizji, ale również będziesz miał okazję nauki od innych osób, mierzących się z podobnymi problemami co ty.

Klasycznym przykładem organizacji tworzącej nowe koncepcje, wykluczającej z tego procesu dyrekcję jest Bank Światowy. W 1995 roku, prezes James Wolfensohn dostrzegł potrzebę ponownego zbudowania struktur instytucji. Zrobił to poprzez odejście od roli, jaką po II Wojnie Światowej Bank Światowy odgrywał w odbudowie rzeczywistości powojennej, oraz poprzez zaangażowanie jej w większym stopniu w działalność charytatywną. Reasumując Bank Światowy zmierzał do przeciwdziałania ubóstwu. Aby urzeczywistnić koncepcję, Wolfensohn zorganizował sesje robocze z udziałem klientów, przedstawicieli rządu oraz menedżerów niższego szczebla i innych pracowników banku. W trakcie procesu interesariusze stopniowo wyrażali nową wizję instytucji – „realizację marzenia świata wolnego od ubóstwa”. Według założeń, miało to na celu zwiększenie profesjonalizmu organizacji, intensyfikacja uczenia się i budowania wiedzy, oraz poprawa standardów pracy oraz doskonalenia talentów. W tworzeniu pragmatycznego i motywującego obrazu banku uczestniczyło – poza samym prezesem – wielu pracowników.

Spraw, by Twój biznes był SMART »

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie? 

Inteligentny biznes. Jak Alibaba uczy działać, konkurować i wygrywać w cyfrowym świecie?
Poznaj tajemnice sukcesu giganta internetowego z Chin i dowiedz się, jak wykorzystać je w swojej firmie – niezależnie od jej wielkości oraz branży!

Tłumacz wizję firmy w sposób znaczący dla twojego zespołu

Nawet jeśli nie uczestniczysz w kształtowaniu „początkowych wersji” wizji twojej firmy, będąc liderem zostaniesz zobligowany do wytłumaczenia koncepcji swojemu działowi lub zespołowi. Chociaż na mniejszą skalę, podjęcie takich kroków oznacza kształtowanie wizji.

Wróćmy do przykładu Banku Światowego. Dennis Whittle, szef zespołu strategicznego, przeprowadził z zespołem burzę mózgów, aby przekształcić ogólną wizję „świata wolnego od ubóstwa” w coś namacalnego i praktycznego dla zespołu. Zgodnie z zaproponowaną przez pracowników wizją, nowe strategie ograniczające ubóstwo mogły pochodzić z dowolnego miejsca na Ziemi, a nie tylko od ekspertów banku. Pomysł ten doprowadził do powstania serii „targów rozwojowych”, na których tysiące ludzi miało okazję do zaprezentowania innowacyjnych pomysłów, przyczyniających się do rozwoju gospodarczego, a w dalszej perspektywie mogli oni zabiegać o finansowanie swoich inicjatyw.

Wyobraź sobie, że kierujesz zespołem logistycznym w Amazon, którego wizja brzmi: „być najbardziej zorientowaną na klienta firmą na świecie, miejscem, w którym ludzie mogą znaleźć wszystko, co chcieliby kupić”. Możesz przekazywać tę wizję w dół swojej jednostki, wyobrażając sobie, jak precyzja i szybkość realizacji zamówienia zaspokaja pragnienie klientów związane ze „znalezieniem wszystkiego, czego pragną”. Podobnie, jako szef lokalnego zespołu operacyjnego w Lyft, którego wizją jest „przekształcanie miast wokół ludzi, a nie samochodów”, możesz kształtować wizję swojego zespołu wokół usługi, której celem jest zlikwidowanie luk w transporcie publicznym w twoim mieście.

W kształtowaniu koncepcji na mniejszą skalę pomaga również szersza perspektywa, na której będzie zależeć liderom wyższego szczebla. Nawet jeśli po prostu „tłumaczysz” wizję powstałą na wyższych szczeblach organizacji, poświęć czas, aby zapoznać się z pomysłami z innych obszarów jej działania, które wpływają na cele twojego działu. Pamiętaj też, aby skonsultować własne „tłumaczenie” ze stojącymi wyżej menedżerami, którzy kierują wdrażaniem wizji w całej firmie.

Sformułuj własną wizję

Czasami pomysł nowej wizji firmy nie wychodzi od jej prezesa, lecz wyłania się na podstawie pomysłów, za pomocą których liderzy na niższych szczeblach wprowadzają innowacje i zmiany we własnych jednostkach. Kiedy telewizja PBS stworzyła i uruchomiła nowy, cieszący się powodzeniem kanał dziecięcy (PBS Kids 24/7), pierwotna wizja wyszła od Lesli Rotenberg, dyrektor ds. mediów dziecięcych. Rotenberg przekonała sceptycznie nastawioną dyrektor generalną Paulę Kreger o spójności tej propozycji z ogólną wizją edukacyjną sieci. Pokazała, że jej pomysł można zrealizować w oszczędny sposób, co umożliwi zaspokojenie faktycznych potrzeb widzów.

Kolejnym przykładem oddolnej wizji jest transformacja, jaką przeszedł United Way na początku XXI wieku. Po dekadzie naznaczonej skandalami, w które zamieszane było kierownictwo, oraz zmaganiu się z malejącym zainteresowaniem darczyńców, fundacja zaczęła się odbudowywać. Było to możliwe dzięki wprowadzanym lokalnie innowacjom. Przekształciły się one w nową wizję dla całej organizacji: odejściu od bycia korporacyjną machiną pozyskiwania funduszy (mierzonych zebranymi pieniędzmi) ku staniu się strategiczną siecią wpływu społecznego, której działania mierzy uporządkowany zestaw wskaźników dobrobytu. Wizja oddziaływania społecznego, ostatecznie przyjęta przez radę krajową, stanowiła zwieńczenie eksperymentów z koncepcjami i strategiami świadczenia usług społecznościowych, które były realizowane w miastach średniej wielkości na terenie Stanów Zjednoczonych. W ciągu kilku lat zostały one skonsolidowane, udoskonalone oraz zinstytucjonalizowanie (w formie nowego zestawu „standardów doskonałości” zapewniających wpływ w obszarach opieki zdrowotnej, edukacji oraz dochodów w społecznościach działania fundacji) – proces ten spotkał się z uznaniem dzięki przyjęciu lokalnych innowacji oraz wiedzy.

Twoja organizacja może być nieprzygotowana lub nawet przeciwna oddolnemu tworzeniu nowych koncepcji. Jednak nieustanna potrzeba innowacji występująca we współczesnym środowisku biznesowym może stanowić okazję do promowania nowych idei na podstawie własnych, lokalnych doświadczeń, mogących pomóc firmie w rozwoju, a nawet zdefiniowaniu się na nowo. Kiedy w 2009 r. Dominic Barton objął stanowisko dyrektora zarządzającego w McKinsey, spotkał się z partnerami w oddziałach na całym świecie. Spotkania z nimi uświadomiły mu, że wizji przedsiębiorstwa nie znajdzie w centrali. Może ją stworzyć dopiero, łącząc najskuteczniejsze eksperymenty prowadzone przez najbardziej innowacyjnych pracowników, którzy sami zmieniali sposób, w jaki firma obsługiwała klientów. Wielu z partnerów, którzy mieli udział w tym procesie, w kolejnych latach awansowało na wyższe szczeble kierownicze.

Jak zaangażować się w proces tworzenia wizji?

Jak zatem odnaleźć się wbudowaniu wizji i rozwijać związane z tym kompetencje w zestawie narzędzi przywódczych? Każda sytuacja jest inna, ale poniższe wskazówki pomogą ci zwiększyć szanse na udział w tworzeniu koncepcji:

  1. Po pierwsze jasno określ na czym polega wizja i dlaczego ma znaczenie. Nie mieszaj „wizji” (inspirującego obrazu przyszłego sukcesu) z „misją” (powodem istnienia firmy), „wartościami” (zasadami i przekonaniami moralnymi, zgodnie z którymi chce działać organizacja) lub strategią (decyzjami dotyczącymi tego, gdzie i jak konkurować, aby urzeczywistnić tę wizję). Przedsiębiorstwa odświeżają swoje wizje częściej niż misje, aby motywować się do osiągania lepszych wyników.

  2. Szukaj różnych możliwości wpływu. Włączaj się w tworzenie koncepcji innych liderów. Tłumacz uzgodnioną już wizję firmy pracownikom jednostki, którą kierujesz lub koncentruj pracę swojego zespołu na wizji lokalnej lub regionalnej. Dawaj impuls do zmian w organizacji na podstawie innowacji , w które jesteś bezpośrednio zaangażowany. Szukaj okazji poza firmą: włącz się w kształtowanie wizji wspólnoty sąsiedzkiej lub innych organizacji społecznych, w których działasz non‑profit. Możesz uczyć się na podstawie wielu okazji, również tych, które działają na mniejszą skalę.

  3. Jeśli znajdziesz okazję do budowania wizji, nie podejmuj samodzielnie wszystkich decyzji. Podobnie jak lider wyższego szczebla może skorzystać dzięki zaangażowaniu się w tworzenie wizji korporacyjnej. Podziel się procesem budowania wizji ze swoimi współpracownikami, co wpłynie pozytywnie również na twoje zdolności współpracy.

  4. Ucz się obserwując i analizując inne procesy tworzenia wizji. Nawet jeśli nie uczestniczysz aktywnie w powstawaniu koncepcji, możesz się wiele nauczyć obserwując, jak inni prowadzą proces. Rozmawiaj z innymi liderami o tym, jak tworzyli wizje, aby zrozumieć, dlaczego i jakim sposobem do nich doszli. Analizuj działania innych firm opisane w prasie biznesowej lub poznawaj wizje, które twoi partnerzy lub klienci stworzyli dla własnych organizacji. Kiedy zaczniesz obserwować koncepcje różnych przedsiębiorstw, działów lub zespołów, zrozumiesz, co decyduje o ich sukcesie, a to z kolei możesz wykorzystać jako szansę dla własnej organizacji.

Opracowanie wizji organizacji stanowi podstawę efektywnej strategii i satysfakcjonujących wyników, dlatego też działanie to będzie się zawsze uznawać za istotną kompetencję kierownictwa. Pamiętaj, aby nie przyjmować tej prawdy, błędnie zakładając, że jest to kompetencja wymagana na wyższym od twojego stanowiska szczeblu. Jak każda umiejętność przywódcza, tworzenie wizji wymaga praktyki – i nie ma lepszego sposobu, aby ją zdobyć, bez względu na zajmowane stanowisko, niż poprzez dopracowywanie kompetencji i wykorzystanie pomniejszych lub nieoczekiwanych okazji, aby uczestniczyć w tym procesie. Praktyczne uczenie się stanowi dar dla wszystkich, którzy mają odwagę marzyć i głośno wypowiadać swoje zdanie.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Określ tożsamość »

Strategia a jej realizacja – jak zlikwidować przepaść między nimi? 

Orla Leonard , Nathan Wiita

Przepaść pomiędzy strategią a jej realizacją to nieustanny problem, którego nie udaje się rozwiązać w prosty sposób. Jak mówi japońskie przysłowie: „Wizja bez działania to sen na jawie. Działanie bez wizji to senny koszmar”.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy