X
Następny artykuł dla Ciebie
Wyświetl >>

Nie da się motywować millennialsów jedynie bardziej elastyczną polityką pracy

Tracy Benson  · 3 min

Nie da się motywować millennialsów jedynie bardziej elastyczną polityką pracy

Z sondażu Gallupa przeprowadzonego w 2015 r. wynika, że millennialsi są grupą wiekową wykazującą najmniejsze zaangażowanie w pracy - do zaangażowania przyznaje się zaledwie 28,9% spośród nich. W powiązaniu z wysoką rotacją oraz szerszymi możliwościami zatrudnienia w wolnych zawodach lub prowadzenia własnej działalności oznacza to, że firmy muszą podwoić starania, aby spotkać się z millennialsami na ich gruncie, jeśli zależy im na utrzymaniu tych cennych pracowników.

Raport na temat millennialsów przygotowany przez Amerykańską Izbę Handlu podkreśla, że jedną z metod osiągnięcia tego celu może być elastyczny czas pracy - okazuje się, że trzech na czterech millennialsów deklaruje równowagę pomiędzy życiem osobistym i pracą jako czynnik decydujący o wyborze kariery. Wiele firm zaczyna też oferować możliwość ruchomych godzin pracy, pracy z domu oraz oceny okresowej opartej na uzyskanych wynikach. >

Ale choć strategie elastycznego czasu pracy mają decydujące znaczenie dla przyciągania millennialsów, to analiza prowadzonych obecnie badań oraz nasze doświadczenia z pracy doradczej dla firm z listy Fortune 500 każą nam sądzić, że firmy muszą się znacznie bardziej postarać, aby faktycznie utrzymać zaangażowanie tych pracowników. Określiliśmy zatem pięć strategii, jakie może przyjąć kierownictwo, dostosowując style zarządzania i komunikacji w celu zaangażowania millennialsów oraz poprawy wydajności i wyników w całej firmie:

Stworzenie przekonującej wizji odpowiedzialnych społecznie działań firmy lub zespołu

Jak pokazują liczne badania, millennialsom zależy na poczuciu, że ich praca przyczynia się do rozwiązania szerszych problemów społecznych - to czynnik, który wpływa na ich wybory zawodowe w większym stopniu niż w przypadku starszych pokoleń. Raport Unlocking Millennial Talent 2015 przygotowany przez Center for Generational Kinetics oraz Barnum Financial Group wskazuje, że 60% millennialsów deklaruje poczucie celu jako element wyboru zatrudnienia u obecnego pracodawcy.

Z punktu widzenia liderów korzystne więc będzie zapewnianie pracownikom okazji do uczestnictwa w inicjatywach, które mają dla nich osobiste znaczenie. Wymownym przykładem takiej inicjatywy jest program „społeczeństwa ekowyobraźni” realizowany przez GE Power & Water. Z raportu firmy nt. zrównoważonego rozwoju w 2015 r. wynika, że w ciągu pierwszych trzech lat działania programu ponad 8 tys. pracowników na całym świecie zaangażowało się w woluntariat na rzecz swoich społeczności, ograniczając dzięki temu emisje gazów cieplarnianych (GHG) o 31% oraz zużycie wody o 42%. Choć program ten nie był zaadresowany wyłącznie do millennialsów, o jego powodzeniu zadecydowała chęć służenia dobru ogółu, z jakiej znane jest to pokolenie.

Szkolenie menedżerów i liderów z umiejętności otwartej, skutecznej i częstej komunikacji

Menedżerowie wywierają ogromy wpływ na chęć pracowników do pozostania w firmie - w przypadku pokolenia millennialsów niczym się to nie różni. Niemniej według wspomnianego wcześniej raportu Amerykańskiej Izby Handlu główne powody rezygnacji z pracy przez osoby z tej grupy wiekowej wiążą się z przełożonymi. Z innych badań wynika, że millennialsi chcą się częściej komunikować z przełożonymi niż przedstawiciele innych grup wiekowych. Jedno z badań ujawnia w istocie, że 42% millennialsów zależy na otrzymywaniu informacji zwrotnej co tydzień - czyli dwukrotnie częściej niż w przypadku pozostałych pokoleń.

Wykorzystanie technologii i oparcie działalności na współpracy

Millennialsi wychowali się na technologiach cyfrowych. Są pierwszym pokoleniem, które zaczęło żyć w bezprzewodowym, połączonym internetem świecie, a według raportu PwC „oczekują, że technologie, które zapewniają im swobodę w życiu osobistym, będą przyczyniały się do rozwoju komunikacji i innowacyjności w miejscu pracy”. Oznacza to, że oczekują w pracy możliwości korzystania z mediów społecznościowych, komunikatorów, wideo na żądanie, blogów oraz wikiwiedzy.

Firmy takie jak IBM, ADP, Ingersoll Rand oraz Novartis wyszły naprzeciw tej potrzebie, opracowując systemy technologii biurowej, które promują prowadzony w czasie rzeczywistym dialog na wszystkich szczeblach organizacji. Narzędzia takie jak Yammer, Jive, Chatter oraz Slack - wraz z wielkimi sieciami społecznościowymi, takimi jak Facebook, LinkedIn oraz Twitter - pomagają pracownikom i kierownictwu w wymianie pomysłów na forum otwartym i propagują współpracę ponad granicami funkcyjnymi i geograficznymi. Zwiększa to zarówno możliwości innowacji, jak i zaangażowania millennialsów.

Stworzenie klimatu przedsiębiorczości, który zachęca pracowników do rozwijania i wypróbowywania własnych pomysłów

Długa lista młodych ludzi, którzy osiągnęli wielki sukces w biznesie - takich jak założyciel Facebooka Mark Zuckerberg - to źródło inspiracji, sprawiającej, że millennialsów niezwykle pociąga atmosfera przedsiębiorczości i przekonanie, że „wszystko jest możliwe”. Zamiast zniechęcać tych pracowników - firmy, które budują kulturę tolerancji dla podejmowania ryzyka i promują uczenie się i eksperymenty, skorzystają dzięki zwiększonemu zapałowi do innowacyjności. Niektóre organizacje są liderami w tej dziedzinie: IBM poważnie inwestuje w promocję edukacji politechnicznej w miejscowych szkołach, a GE Global Research wdrożył program Open Innovation, którego celem jest stworzenie dynamicznego, otwartego forum innowacji.

Mniej rygorystyczna koncepcja drabiny zawodowej

Millennialsi chcą pracować w społecznościach, które łączą wspólne zainteresowania oraz pasja - a nie sztywna hierarchia”, pisze w najnowszym raporcie PwC Vineet Nayar, były prezes HCL Technologies Ltd. Zmiany struktury organizacyjnej - zmniejszenie liczby poziomów zarządzania, struktury macierzowe, współdzielone usługi oraz outsourcing - ograniczyły liczbę możliwości regularnych awansów jako kluczowego aspektu kariery zawodowej.

Na przykład istotnym elementem programu architektury kariery w PepsiCo (metody zarządzania talentami opartej na koncepcji sieci, a nie drabiny kariery) są „kluczowe doświadczenia” - istotne okazje do rozwoju, które umożliwiają pracownikom opanowanie nowych umiejętności i wiedzy, a które nie wiążą się z tradycyjnym awansem pionowym. Firmy powinny promować zadania dające pracownikom szansę na ustawiczną naukę poprzez możliwość rozwiązywania istotnych problemów.

W miarę jak pokolenie millennialsów zwiększa swój udział w rynku pracy, możemy zaobserwować istotne zmiany w krajobrazie talentów. Firmy, które trzymają rękę na pulsie tych zmian, nie zwlekają z reakcją, czekając na jakiś przełom. Już teraz dostosowują metody zarządzania i komunikowania się z pracownikami. Od tego będzie zależeć ich sukces w utrzymaniu tych przyszłych liderów.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak dostoswać się do polityki? »

Co każdy z nas powinien wiedzieć o polityce biurowej? 

Dana Rousmaniere

Dlaczego nie lubimy polityki biurowej? Co nam się w niej podoba, a co nie? Kiedy powinniśmy się do niej przystosować?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy