X
Następny artykuł dla Ciebie

Naukowe podejście do budowania skalowalnego zespołu sprzedaży

Mark Roberge

Kiedy dziesięć lat temu przyszedłem do HubSpota, nie miałem żadnego doświadczenia w kierowaniu zespołem sprzedaży. Nie znałem też konwencjonalnych technik, które stosują menedżerowie w tej dziedzinie. Zamiast tego skorzystałem z wiedzy zdobytej podczas studiów inżynierskich na MIT i stworzyłem system rekrutacji i doskonalenia sprzedawców, który opierał się na miernikach i analizie ilościowej.

Pięć lat później (w 2012 r.) mój zespół składał się z 200 pracowników. Zdobyliśmy dla firmy HubSpot 7000 nowych klientów, dzięki czemu awansowaliśmy na 33 miejsce listy Inc. 500 obejmującej najszybciej rozwijające się firmy w Ameryce. Było to fascynujące, stresujące i satysfakcjonujące doświadczenie.

Tuż po objęciu tego stanowiska wyznaczyłem sobie następującą misję: „skalowalny, przewidywalny wzrost przychodów”. Aby ją zrealizować, skupiłem się rygorystycznie na realizacji czterech działań taktycznych.

  1. Zatrudnianie sprzedawców spełniających te same kryteria sukcesu.
  2. Szkolenie nowo zatrudnionych w spójny, mierzalny sposób.
  3. Zapewnienie sprzedawcom co miesiąc tej samej jakości i liczby leadów.
  4. Zastosowanie spójnego procesu pracy z leadami.

Oczywiście czym innym są intencje, a czym innym ich realizacja. Oto, w jaki sposób staraliśmy się zbudować w HubSpocie najlepszy z możliwych zespołów sprzedaży.

1. Zatrudnianie sprzedawców spełniających te same kryteria sukcesu

Większość firm zatrudnia kandydatów na sprzedawców, kierując się wyczuciem, które nie jest skalowalne. Ja z kolei postanowiłem zastosować do tego naturalnie nienaukowego procesu analizę ilościową.

Zanim przeprowadziliśmy pierwszą serię wywiadów, określiłem listę dwunastu kryteriów, które moim zdaniem korelowały z sukcesem w roli sprzedawcy. Kryteria były ważone pod względem ich relatywnego znaczenia, a możliwe wyniki – na skali od 1 do 10 – zostały precyzyjnie zdefiniowane, jasno określając ich znaczenie dla każdego potencjalnego kandydata. Rozpoczęła się rekrutacja.

Po 12 miesiącach, 500 rozmowach kwalifikacyjnych i wybraniu 20 osób zatrudniłem studenta z MIT, który przeprowadził analizę regresywną, korelując wyniki rozmów z sukcesem w naszym lejku sprzedaży. Wyniki analizy stały się podstawą spersonalizowanego indeksu predykcyjnego. Powtarzając analizę co 6 do 12 miesięcy, nieustannie dostosowywaliśmy indeks do naszej działalności. Dziś zatrudniamy od 5 do 10 sprzedawców miesięcznie i wiem, że mogę bezpiecznie spać dzięki stworzeniu tego procesu.

Kluczem do sukcesu jest tu proces, a nie faktyczne rezultaty uzyskane na podstawie kryteriów. Kontekst każdej sprzedaży jest inny. Każdy sprzedawca ma swój niepowtarzalny styl. Niektórzy pasują do naszego kontekstu, a niektórzy nie. Zastosowany proces pomaga zrozumieć te różnice. Natomiast korelacja części cech z sukcesem była większa, dlatego też uważam, że można z nich skorzystać w większości środowisk sprzedażowych. Cechy te obejmują wcześniejsze sukcesy, inteligencję, etykę zawodową oraz podatność kandydatów na coaching. Podatność na coaching jest cechą, która umknęła mi wcześniej i dodałem ją dopiero po analizie profili skutecznych sprzedawców. Dziś jest cechą, na której koncentruję się najbardziej.

2. Szkolenie nowo zatrudnionych osób w spójny, mierzalny sposób

Kiedy pytałem kandydatów, jakie szkolenia przechodzili na wcześniejszych stanowiskach, wielu odpowiadało, że sprowadzały się one po prostu do paru tygodni towarzyszenia w pracy najlepszym sprzedawcom. Nie podobała mi się ta metoda: nasi najlepsi sprzedawcy są wspaniali, ale każdy z nich jest świetny z odmiennych powodów, a większość wyróżnia się w jednym aspekcie sprzedaży (np. w zadawaniu skutecznych pytań), wykazując natomiast przeciętne umiejętności w innych. Żaden sprzedawca nie jest w stanie uczyć pełnego zestawu umiejętności.

Dziś nasi sprzedawcy spędzają pierwszy miesiąc pracy na szkoleniach stacjonarnych. Pod koniec miesiąca każdy nowo zatrudniony musi przejść przez egzamin składający się ze 150 pytań oraz zdać sześć różnych testów certyfikacyjnych związanych z produktami HubSpot, naszą metodologią sprzedaży oraz koncepcją marketingu przychodzącego. Egzaminy i certyfikaty gwarantują, że nowo zatrudnieni ukończą szkolenia, mając taką podstawę umiejętności.

Aby zrozumieć specyfikę naszych produktów, każdy nowy sprzedawca tworzy podczas wstępnego szkolenia nowy blog i stronę internetową. Doświadcza bolączek i sukcesów naszych głównych klientów, specjalistów od marketingu, którzy muszą generować leady przez internet. W efekcie tego ćwiczenia sprzedawcy potrafią nawiązać kontakt z potencjalnymi klientami oraz leadami na znacznie głębszym poziomie.

3. Zapewnienie sprzedawcom co miesiąc tej samej jakości i liczby leadów

W HubSpocie działamy zgodnie z wyznawanymi przez nas zasadami. Pozyskujemy leady – ponad 50 tys. miesięcznie – korzystając z tego samego modelu marketingu przychodzącego, do którego chcemy zachęcić naszych klientów. Nie są to zimne, kupowane leady. To zainteresowani, wykształceni i sprawdzeni potencjalni klienci, którzy doświadczają problemów, które możemy rozwiązać.

Nowoczesny proces, który to zapewnia, wymaga współpracy pomiędzy sprzedażą a marketingiem na bezprecedensowym poziomie. Staramy się w jak największym zakresie skoordynować działania tych dwóch zespołów, co umożliwia doprowadzenie do jak największej zbieżności celów, problemów i procesów.

Oba zespoły mają do zrealizowania miesięczne kwoty. Marketing dąży co miesiąc do osiągnięcia pewnego poziomu jakości i ilości leadów, podczas gdy sprzedaż pracuje nad ich realizacją. Zamiast koncentrować się na celu sprzedażowym – dążymy do zapewnienia każdemu sprzedawcy wystarczającej liczby leadów, aby umożliwić mu wydajną pracę przez 40 godzin tygodniowo. (Koncentrując się na kwotach, łatwo zapomnieć, że skuteczny sprzedawca może osiągnąć więcej dzięki większej liczbie leadów). Generując leady, bierzemy też pod uwagę jakość, a nie ilość. Lead, który zabiega o kontakt ze sprzedawcą, ma 20‑krotnie większe szanse na sfinalizowanie sprzedaży w porównaniu z leadem, który jedynie uczestniczył w webinarze. Oczywiście zespołowi marketingu znacznie trudniej jest wygenerować leady wysokiej jakości, dlatego też dbamy, aby pochwała, z jaką się spotyka, była 20‑krotnie większa, i odpowiednio dostosowujemy do tego zachęty.

4. Zastosowanie spójnego procesu pracy z leadami

Zapewniwszy sobie niezawodny dopływ leadów, możemy teraz ustalić, jak je efektywnie przydzielać oraz jak z nimi pracować. Czy mam zapewnić każdemu sprzedawcy jeden lead i wymagać, aby skontaktował się z nim tysiąc razy miesięcznie? Czy może zapewnić każdemu sprzedawcy tysiąc leadów i wymagać, aby skontaktował się z każdym z nich jeden raz w miesiącu? Oczywiście odpowiedź leży gdzieś pomiędzy – ale gdzie? Jeśli skontaktuję się z leadem dzisiaj, kiedy powinienem zadzwonić ponownie? Po południu? Jutro? W przyszłym tygodniu? To zestaw pytań, na które wiele firm odpowiada, bazując jedynie na wyczuciu. Kiedy ma się zaledwie kilkunastu sprzedawców, może się to wydawać odpowiednim podejściem – nie widać różnicy. Ale kiedy ma się setki sprzedawców pracujących z tysiącami leadów, można zastosować znacznie bardziej naukowe podejście.

Przebadaliśmy próbę 50 tys. leadów, aby ustalić, które schematy rozmów zapewniały największą efektywność sprzedaży. Kiedy ustaliliśmy idealny schemat rozmów, zdecydowaliśmy się zastosować sprawdzony wzorzec, dający największe szanse na sukces zdobywanych w pocie czoła, doskonałych jakościowo leadów. Schematy te są również zaprogramowane w naszym systemie CRM, Salesforce.com. Dzięki temu sprzedawcy mogą koncentrować energię na kwestiach bardziej strategicznych, jak np. sposobach przełamywania pierwszych lodów w kontaktach z klientami, ich najpilniejszych potrzebach oraz na tym, jak możemy najlepiej im pomóc.

W HubSpocie ciężko pracowaliśmy nad stworzeniem kultury opierającej się na rygorystycznej analizie i ocenie własnych działań. Zbyt łatwo byłoby zakładać, że cokolwiek byśmy nie robili, będzie się sprawdzać i nie należy w to ingerować, jeśli firma osiąga dobre wyniki. Nieustannie ingerujemy. Ciągle staramy się wyciągnąć jak najwięcej informacji na podstawie danych i liczb. Dowiedzieć się, co działa, dlaczego działa i jak możemy sami lepiej działać, aby zbudować lepszą firmę.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Prawdziwa kultura coachingu to rzadkość »

Zespoły sprzedaży potrzebują więcej wsparcia 

Ciągle mówi się o znaczeniu coachingu i płynących z niego korzyściach, zwłaszcza w obszarze sprzedaży. Ale rzeczywistość pokazuje, że prawdziwa kultura coachingu to rzadkość.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy