X
Następny artykuł dla Ciebie

William Wrigley Jr, amerykański potentat w produkcji gumy do żucia, zauważył niegdyś, że biznes budują ludzie, którzy się spierają, a „kiedy dwie osoby zawsze się zgadzają, jedna z nich jest niepotrzebna”. Faktycznie, nie tylko w biznesie, ale również w polityce, sporcie i sztuce nie brakuje przykładów udanych partnerstw, których motorem była w równym stopniu zbieżność idei, co twórcze napięcie lub niezgoda.

Miles Davis i John Coltrane zrewolucjonizowali jazz, ale ich niestabilna relacja spowodowała, że „Trane” dwukrotnie opuszczał zespół. Steve Jobs i Steve Wozniak byli całkowicie niedopasowani pod względem stylu i osobowości, ale ich zdolność do łączenia mocnych stron – Jobs, wizjoner handlu, Wozniak, geniusz wynalazca – była podstawą DNA firmy Apple. Shaquille O’Neal i Kobe Bryant zdobyli wspólnie trzy kolejne tytuły mistrzów NBA, ale łączyła ich cierpka, pełna napięć relacja, czego nie ukrywali publicznie. Angela Merkel i Nicolas Sarkozy odegrali dużą rolę w przywracaniu stabilizacji w Europie po kryzysie finansowym w 2008 r., ale publicznie tworzyli dziwną parę, a prywatnie nie szczędzili sobie docinków.

Zarówno słynne studia przypadków, jak i badania naukowe wykazują, że ograniczenie harmonii w zespole może zwiększyć kreatywnośćinnowacyjność. Na przykład ostatnia analiza 100 zespołów produktowych ujawniła pozytywną zależność kreatywnych wyników z dwoma typowymi czynnikami zakłócającymi harmonię zespołową – różnorodnością i niepewnością zadań. Również przegląd badań teoretycznych i ilościowych wykazał, że zespoły wykazują często większą kreatywność, gdy mają mniej, a nie więcej zasobów (na przykład czasu, pieniędzy i osób). Ponadto zespoły, które potrafią zaangażować się produktywny konflikt wokół zadania – wyrażając sprzeciw, negocjując różnice zdań i pracując z pewną dozą napięcia – są zwykle bardziej innowacyjne.

To dlatego akceleratory start‑upów, takie jak Y Combinator, przekształciły wywieranie presji we wspierającym środowisku w swoistą formę sztuki. Tworzą w ten sposób społeczność wsparcia, modelują prowadzenie otwartych dyskusji i ogólnie budują środowisko, w którym normą staje się otwarta informacja zwrotna. Jednocześnie znakomita historia i otwartość akceleratora stanowi bodziec do tworzenia odważnych celów, a ciągłe prezentacje i informacje zwrotne podtrzymują stan napięcia i konfliktu.

Stań się lepszym negocjatorem w życiu prywatnym i zawodowym »

Negocjuj nienegocjowalne 

Negocjuj nienegocjowalne. Jak rozwiązywać konflikty podszyte emocjami?
Odkryj przełomowe podejście do negocjacji wykorzystujące ukryte siły emocjonalne i uzyskuj więcej tego, na czym Ci zależy – nawet w konfliktach na pozór niemożliwych do rozwiązania. Negocjuj nienegocjowalne!

I na odwrót, zespoły i organizacje, w których panuje nadmierna harmonia, skłaniają się ku bezczynności i samozadowoleniu, co, jak zauważył Clayton Christensen w książce The Innovator’s Dilemma, przyczyni się do ich upadku i wymierania. Od Kodaka przez Blackberry po Blockbuster – szkoły biznesu nie mogą narzekać na brak przykładów dominujących graczy rynkowych, którzy wypadli za burtę przez własne samozadowolenie. Sukces i nasycenie stanowią większe zagrożenie dla firm niż umiarkowany stopień niezadowolenia. Zadowolenie ze status quo to sposób na uniknięcie kreatywności. Każda istotna innowacja w historii cywilizacji była produktem niezadowolonych umysłów: ludzi, którym nie odpowiadał zastany porządek rzeczy i starali się zakłócić istniejącą harmonię.

Lekcja, jaka płynie z tego dla liderów, jest oczywista: walcz z harmonią, wprowadzaj napięcie w swoich zespołach i organizacjach oraz nie bój się umiarkowanych konfliktów. Oto trzy sugestie działań, które do tego prowadzą.

Wyznacz śmiałe, ale możliwe do osiągnięcia cele

Wyniki są funkcją motywacji, a motywację można zwiększyć, wyznaczając śmiałe cele, które są na granicy możliwości zespołu. Na przykład w niedawnym badaniu uczestnicy gry dwuosobowej uzyskiwali lepsze wyniki, stawiając czoła przeciwnikowi, który był nieco lepszy niż oni. Zbudowanie napięcia pomiędzy umiejętnościami zespołu a umiejętnościami wymaganymi do wykonania zadania będzie miało efekt motywujący, jeśli tylko zadanie będzie nadal możliwe do zrealizowania. Jest to zgodne z prawem Yerkesa‑Dodsona, który stwierdza, że optymalną wydajność osiąga się, gdy zadania są umiarkowanie trudne. Ludzi nie motywują zadania, które są zbyt łatwe lub zbyt trudne do wykonania.

Zrównoważ pozytywny stres

Chociaż nie wszystkie trudne zadania zasługują na wykonanie, większość rzeczy, które warto zrobić, jest trudna, dlatego też do nich dążymy. Kluczem jest to, jak interpretujemy naszą sytuację, przekształcając stres negatywny w pozytywny, budząc nadzieję i poczucie celu. Ostatni przegląd badań sugeruje, że menedżerowie mogą wspomóc ten proces, formułując wyzwania jako szanse, nie tracąc jednocześnie z pola widzenia dystansu, jaki należy pokonać.

Wydobądź konflikty i przeciwności

Dobrzy menedżerowie potrafią sprawić, że ludzie wypowiadają się szczerze i wykorzystują spory do podejmowania bardziej przemyślanych decyzji. Często pomaga w tym jasno określony proces. Na przykład wiele oddziałów wojskowych wykorzystuje „czerwone zespoły” (odgrywające rolę przeciwnika, sprawdzające podatność na atak lub stosujące techniki analityczne do doskonalenia ocen wywiadowczych). Ich celem jest sprawdzanie i weryfikowanie zdolności bojowych oraz rozwiewanie złudzeń, zanim to będzie kosztowne. Podobnie wykonanie wstępnej analizy projektu, aby zidentyfikować wszystkie kwestie, które mogłyby się nie powieść przed rozpoczęciem działania, może ujawnić trudne tematy, które nadal da się rozwiązać.

Chociaż płynące z tego zalecenia zapewne obniżą poziom harmonii, zespoły muszą być wyposażone w sposoby radzenia sobie z konfliktami i sporami, jeśli chcemy osiągnąć większą kreatywność. Oto trzy sugestie, które mogą to umożliwić:

1. Zadbaj, aby zespół miał odpowiednią charakterystykę osobowościową

Choć nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania, które pasowałoby do wszystkich, ogólnie rzecz biorąc, zespoły prezentujące wyższy poziom sumienności i ugodowości będą lepiej predystynowane do zarządzania różnorodnością i konfliktami. Członkowie zespołu będą bardziej skłonni do ponoszenia odpowiedzialności za umowy, będą starali się łagodzić konflikty w relacjach i zadbają, aby osobiste dramaty nie zakłóciły koncentracji na zadaniach.

2. Zwiększ bezpieczeństwo psychiczne

Bezpieczeństwo psychiczne tworzy atmosferę partycypacji i zaufania, która pozwala członkom aktywnie podejmować ryzykowne zachowania społeczne, takie jak sprzeciw i krytyka, a także reagować na nie z otwartością i bez przyjmowania postaw obronnych. W niedawnym badaniu zaufanie wewnątrzgrupowe okazało się najlepszym predyktorem produktywnego konfliktu w realizacji zadań, bez tworzenia konfliktu w relacjach lub na płaszczyźnie osobistej.

3. Umożliw zespołowi znalezienie rozwiązania

Czasami nic nie zastąpi upływu czasu. Zespoły, którym uda się odpowiednio dobrze poznać, tworzą zarówno więzi emocjonalne, jak i precedensy, które umożliwiają im wydajnie pracować za pomocą napięć. Na przykład badanie NASA ujawniło, że zespoły mające wspólną historię pracy popełniały o połowę mniej błędów niż zespoły, które dopiero co powstały. Lojalność jest potężnym źródłem odporności, o czym zawsze wiedziały grupy religijne, ruchy społeczne i rodziny. W przypadku braku wspólnej historii członkowie zespołu wyznający podobne wartości potrafią sobie lepiej radzić z napięciami i umieją przekształcać konflikt wokół zadania w pozytywne efekty.

O wydajności zespołów decyduje to, czy potrafią one rozwijać się w trudnych i napiętych sytuacjach, maksymalnie wykorzystując spory i konflikty, bez narażania na szwank fundamentów oraz dynamiki wzajemnych relacji. Wielcy liderzy potrafią budować zespoły, które radzą sobie z umiarkowanymi konfliktami i napięciami, oraz tworzyć warunki, aby mogły one powstawać.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Inteligentni ludzie zdolni myśleć poza schematami »

3 zagrożenia dla kreatywności 

Teresa Amabile

Czy warunkiem kreatywności jest zatrudnianie odpowiednich ludzi? A może stworzenie odpowiedniego środowiska?

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że interesują cię treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia dajemy ci sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Sprawdź hbrp.pl/newsletter.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Cieszymy się, że jako zalogowany użytkownik sięgasz po praktyczne treści dostarczane przez „Harvard Business Review Polska”. Każdego dnia staramy się wyposażać cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Zostań prenumeratorem HBRP i ciesz się wiedzą bez ograniczeń. Sprawdź na hbrp.pl/prenumerata.

Dziękujemy, że jesteś z nami! Jako prenumerator „Harvard Business Review Polska” wiesz, że każdego dnia wyposażamy cię w sprawdzone rozwiązania problemów biznesowych. Nie chcesz przegapić żadnej praktycznej wskazówki? Zapisz się na nasz newsletter! Więcej na hbrp.pl/newsletter.

Powiązane artykuły


Bądź na bieżąco


Najpopularniejsze tematy