Minęło prawie 10 lat, odkąd HBR opublikował klasyczny dziś artykuł Johna Kottera Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń. Mimo że sugestie autora, jak poprawić szanse powodzenia, spotkały się z powszechną akceptacją, wskaźnik sukcesu dużych programów zmiany pozostaje zasadniczo taki sam – nadal wynosi około 30%.
Biorąc pod uwagę ilość badań, jakie uczelnie biznesowe poświęciły zagadnieniom zarządzania zmianą, liczbę książek i artykułów na ten temat oraz inwestycje podjęte przez firmy w zatrudnieniu konsultantów i szkolenia, można by się spodziewać, że radzimy sobie z tym wyzwaniem dużo lepiej. W oparciu o moje wieloletnie doświadczenia zawodowe w pracy z kilkudziesięcioma przedsiębiorstwami odnoszę jednak wrażenie, że problem ma charakter semantyczny i wynika z pomieszania pojęć „zmiana” oraz „transformacja”. Wielu menedżerów nie zdaje sobie sprawy, że to nie jest to samo. Przeszliśmy długą drogę, ucząc się, jak zarządzać zmianą, lecz transformacja nadal przysparza nam wielu problemów.
„Zarządzanie zmianą” oznacza wdrażanie skończonych inicjatyw, które mogą dotyczyć całej organizacji, ale nie muszą. Uwaga skupia się na realizacji precyzyjnie zaplanowanej zmiany w dotychczasowym sposobie działania. Zadanie nie jest proste, ale dziś wiemy już sporo, jak to należy zrobić.
Na przykład, kiedy duża firma technologiczna wprowadzała do regionalnych zespołów sprzedaży wyspecjalizowanych inżynierów, konieczna była zmiana ról, klientów obsługiwanych na danym terenie, wynagrodzeń, celów i zasad pracy zespołowej. Projekt dotknął setki ludzi. Dzięki zastosowaniu dobrze znanych zasad i narzędzi zarządzania zmianą – opracowaniu uzasadnienia biznesowego, stworzeniu kolacji liderów, wczesnemu wypracowaniu rezultatów, zaangażowaniu interesariuszy, zdyscyplinowanej realizacji itp. – firmie udało się wdrożyć nowe podejście do sprzedaży, które przyniosło oczekiwaną poprawę wyników.
Mógłbym przytoczyć podobne przykłady innych firm z sukcesem realizujących konkretne inicjatywy zmiany, takie jak: wprowadzenie nowego systemu zarządzania wynikami, przejście na scentralizowany system wsparcia marketingu czy wprowadzenie nowych narzędzi poprawy jednostkowej wydajności pracy. Rzecz w tym, że wszystkie te inicjatywy zostały dobrze zdefiniowane. Zadania związane z zarządzaniem zmianą skupiały się na realizacji.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak i kiedy wymyśleć swoją firmę na nowo? »
Żadna firma nie przetrwa zbyt długo na rynku, jeśli nie będzie wymyślać siebie na nowo. Jednak decyzja o tym, kiedy rozpocząć strategiczną transformację, jest być może najtrudniejszym wyborem, przed jakim stają liderzy firm.
Transformacja to zupełnie inne zagadnienie. W odróżnieniu od zarządzania zmianą nie koncentruje się na kilku konkretnych, precyzyjnie określonych zmianach, lecz na portfelu inicjatyw, które są od siebie niezależne lub które pod pewnymi względami się stykają. Co ważniejsze, nadrzędnym celem transformacji nie jest jedynie zrealizowanie dobrze zdefiniowanej zmiany, ale wynalezienie organizacji na nowo i odkrycie nowego bądź zmodyfikowanego modelu biznesowego w oparciu o wizję przyszłości. To zadanie jest dużo bardziej nieprzewidywalne, iteracyjne i eksperymentalne. Wiąże się z dużo większym ryzykiem. Nawet kiedy sprawne zarządzanie zmianą prowadzi do realizacji konkretnych inicjatyw w ramach portfela transformacyjnego, cała transformacja nadal może zakończyć się niepowodzeniem.
W ostatnim czasie spotkałem się z zespołem wyższej kadry zarządzającej dużej firmy technologicznej, która odniosła spektakularny sukces rynkowy dzięki unikalnemu produktowi, generującemu 90% wyników sprzedaży. Kiedy rywale zdołali opracować tańszą wersję tego produktu, stało się jasne, że firma nie przetrwa na rynku z dotychczasową ofertą. Prezes rozpoczął wdrażanie strategii transformacyjnej, której celem było określenie bardziej zrównoważonego i długofalowego modelu biznesowego. Inicjatywa składała się z kilku głównych, niezbędnych projektów: wygenerowania większych przychodów z dotychczasowego produktu, stworzenia szczuplejszej organizacji wsparcia, przejścia na rozwój produktu przy współpracy z partnerami zewnętrznymi oraz zidentyfikowania możliwych transakcji przejęcia i spółek pokrewnych. Transformacja wymagała również stworzenia nowego zbioru zasad kulturowych i dostosowania podejścia do zarządzania wynikami do prowadzonych inicjatyw.
Mimo że każdy z tych projektów wymagał zastosowania reguł zarządzania zmianą, liderzy musieli dodatkowo posiąść szerszy zestaw umiejętności przywódczych na czas transformacji – nauczyć się bardziej elastycznej i dynamicznej koordynacji zasobów, silniejszej współpracy między poszczególnymi działami firmy oraz komunikacji w sytuacji dużej niepewności. A ponieważ w zmiany zaangażowanych było tak wiele osób, oprócz wykonywania swoich codziennych obowiązków menedżerowie musieli jeszcze ustalać priorytety działań i eliminować zbędne zadania. Większość ze 150 menedżerów wysokiego szczebla poruszało się po całkowicie nieznanym terytorium. Wiedzieli, że ich celem jest całkowita przemiana przedsiębiorstwa, lecz nikt nie miał stuprocentowej pewności, jaki będzie efekt końcowy. Inaczej mówiąc, transformacja była w równym stopniu procesem realizacji, co procesem odkrywania i eksperymentowania. Sukces nie był gwarantowany bez względu na to, jak duże były umiejętności zarządzania zmianą.
Łatwo winić się za błędy w zarządzaniu zmianą i martwić rozmaitymi badaniami, które wskazują, że nie stajemy się w tym lepsi. Tymczasem naprawdę potrafimy realizować konkretne zmiany. Dużo mniej wiemy o projektowaniu i realizacji transformacji. Jeśli chcemy się w tym poprawić, na początek zacznijmy rozróżniać te dwa pojęcia.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Powrót do utraconej równowagi »
Globalna gospodarka tkwi ciągle w największym od lat kryzysie zaufania. Dlatego podstawowym celem przedsiębiorstw jest dziś powrót do utraconej równowagi i budowa fundamentów przyszłego, zdrowego rozwoju.
Ron Ashkenas Emerytowany partner w firmie Schaffer Consulting
