Magazyn

Na podstawie prawdziwej historii
Najnowsze wydanie

Nr 64, czerwiec 2008

Na podstawie prawdziwej historii

Lista artykułów

Nr 64, czerwiec 2008

Trendy

Specjaliści i menedżerowie szukają pracy w sieci

PREMIUM

Zatrudnianie jak najlepszych pracowników jest dla wielu firm podstawą budowania przewagi konkurencyjnej na rynku. Często wygrywa ta organizacja,która swoje ogłoszenie rekrutacyjne skieruje poprzez odpowiedni kanał informacji.

Newslettery w ocenie internautów

PREMIUM

Rośnie rola newsletterów w komunikacji marketingowej jako narzędzia do budowania relacji z klientami. Z badań firmy SARE wynika, że największym zainteresowaniem użytkowników Internetu cieszą się dzienniki internetowe, newslettery branżowe i rozrywkowe.

Jak rozmawiać z inwestorami za pośrednictwem prasy

PREMIUM

Jeśli zależy ci na pozyskaniu uwagi inwestorów i analityków, prasa może ci posłużyć za pożyteczny megafon. Pielęgnowanie relacji z mediami wymaga cierpliwości, ale oferuje bezcenne korzyści, zarówno w czasach koniunktury, jak i kryzysu.

Wysokie marże i poszukiwanie estetycznej spójności

PREMIUM

Kluczem do sukcesu w sprzedaży dobrze zaprojektowanych i wykonanych produktów o wysokich marżach jest estetyczna spójność wizerunku firmy i jej oferty produktowej.

Strzeż się ostatniego tchnienia starych technologii

PREMIUM

Kiedy na rynku pojawia się nowa technologia, wydajność starej gwałtownie się poprawia. Bez względu na to, czy działasz według dotychczasowej czy według nowej technologii, zrozumienie mechanizmu działania tego zjawiska pomoże ci przejść przez krytyczny okres zmian.

Artykuł

Życie wewnętrzne pracowników i jego wpływ na efektywność firmy

PREMIUM

Każdy menedżer wie, że jego podwładni miewają dobre i złe dni oraz że najczęściej przyczyny takiej, a nie innej efektywności bywają nieznane. Większość szefów wzrusza ramionami i przechodzi nad tym zjawiskiem do porządku dziennego.

Zespół przywódczy: komplementarność i sprzeczne priorytety

PREMIUM

Współcześnie struktury oparte na przywództwie komplementarnym są dość rozpowszechnione i – w niektórych przypadkach – nawet zinstytucjonalizowane. Najczęstszym przykładem jest podział, w ramach którego dyrektor zarządzający (CEO) zajmuje się głównie sprawami zewnętrznymi firmy, a dyrektor operacyjny (COO) – sprawami wewnętrznymi. Autorzy opisują cztery rodzaje komplementarności: zadaniową, w zakresie wiedzy specjalistycznej, poznawczą i ról.

Jak lokalne firmy wygrywają z międzynarodowymi gigantami

PREMIUM

Wiele krajowych firm, które działają na wschodzących rynkach, zdołało obronić swoją pozycję, a nawet pokonać globalnych gigantów w ostrej walce konkurencyjnej. Bhattacharya i Michael z Boston Consulting Group opisują sekret zwycięstwa rodzimego Dawida z międzynarodowym Goliatem – należy wykorzystać sześć elementów strategii sukcesu.

Zmiany klimatyczne a przewaga konkurencyjna

PREMIUM

Inwestorzy już dziś dyskontują ceny akcji firm słabo przygotowanych do konkurowania w warunkach wynikających z ocieplenia planety. Wiele przedsiębiorstw musi liczyć się ze wzrostem cen surowców i energii, napędzanym przez rządy państw na całym świecie stopniowo nakładających opłaty za emisję gazów cieplarnianych. Konsumenci interesują się, czy producent kupowanego towaru działa z poszanowaniem środowiska naturalnego. Rozwija się rynek handlu prawami do emisji gazów cieplarnianych, którego roczne obroty wynoszą już dziesiątki miliardów dolarów.

Sekrety porywających opowieści

PREMIUM

To, że dobrze opowiedziana historia ma moc inspirowania ludzi, wiadomo od tysięcy lat. Autor pracuje w branży, która zajmuje się tworzeniem fascynujących historii. Stał na czele Sony Pictures, PolyGram i Columbia Pictures i wyprodukował między innymi takie filmy, jak Rain Man, Batman czy Kolor purpury. W tym artykule przedstawia sposób skutecznego wykorzystania siły tkwiącej w porywającej opowieści.

Zarządzanie ryzykiem w outsourcingu

PREMIUM

Umowy są istotnym narzędziem w procesie zarządzania ryzykiem związanym z projektami outsourcingowymi. Ich zawarcie jest bowiem początkiem długotrwałej relacji pomiędzy stronami, a nie – jak w przypadku innych umów – jej zakończeniem.

Idealny dostawca usług outsourcingowych

PREMIUM

Firmy korzystające z outsourcingu tradycyjnie oczekują od dostawcy umiejętności efektywnego realizowania zleconego procesu biznesowego.

Różne modele relacji w outsourcingu

PREMIUM

Firmy świadczące usługi outsourcingowe prezentują przykłady kontraktów, w których dzięki właściwemu doborowi usług i modelu współpracy udało się osiągnąć zakładane cele biznesowe.

Komentarz

Jak wygrywać z goliatami?

PREMIUM

Wiele polskich firm w starciu z silnymi międzynarodowymi koncernami potrafi obronić swoją pozycję na lokalnym rynku. Nie tylko skutecznie z nimi konkurują, ale często też umieją ich zdystansować, a nawet pokonać.

Ekologia jako szansa biznesowa

PREMIUM

Ekologia jest obszarem, który coraz częściej determinuje sposób funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw. Firmy świadczące usługi dla biznesu, które jako pierwsze zaproponują swoim klientom rozwiązania pozwalające skuteczniej chronić środowisko, zyskają przewagę nad konkurentami.

Niezadowoleni klienci... - komentarz 3

PREMIUM

Menedżerowie z PapayaTour muszą przyjąć do wiadomości, że dziś nie sposób odgórnie zarządzać przepływem informacji. Zamieszczona w sieci relacja niezadowolonego konsumenta może mieć większy wpływ na wizerunek marki niż profesjonalna kampania reklamowa.

Niezadowoleni klienci... - komentarz 2

PREMIUM

Biuro turystyczne PapayaTour raczej nie naruszyło prawa w prowadzonej działalności. Niemniej szybkich zmian i poprawy wymagają dotychczasowe relacje z klientami i komunikacja.

Niezadowoleni klienci... - komentarz 1

PREMIUM

PapayaTour musi jak najszybciej zmienić dotychczasową politykę obsługi klienta. Sskargi kilku niezadowolonych z usług turystów to wierzchołek góry lodowej problemów, jakie musi poznać i rozwiązać biuro podróży.

Indywidualne podejście

PREMIUM

Jednym z obszarów, gdzie współpraca z zewnętrznym dostawcą usług okazała się niezbędna, jest IT.

Jasne kryteria i dobra komunikacja

PREMIUM

Instytucje z sektora bankowego mogą korzystać z usług outsourcingowych w ograniczonym zakresie, kwestie te reguluje kodeks cywilny oraz ustawa o prawie bankowym. 

Elastyczność jakos sposób skutecznej rywalizacji z międzynarodowymi gigantami

PREMIUM

Te polskie firmy, które umiały elastyczniej niż inne organizacje wykorzystać swój potencjał i sprzyjające okoliczności rynkowe, zbudowały silną pozycję, pokonując globalne organizacje nie tylko na rynku lokalnym, ale też na rynkach międzynarodowych.

Praktyczne idee 2008

Outsourcing 2008: w poszukiwaniu nowych korzyści

PREMIUM

Outsourcing zmienia ostatnio swoje oblicze. Choć redukcja kosztów nadal pozostaje priorytetem – przed firmami korzystającymi z zewnętrznych usług otwierają się nowe możliwości. Rola dostawcy usług outsourcingowych i oczekiwania wobec niego zmieniły się. Idealny ma być bowiem partnerem i doradcą dostarczającym najnowszej wiedzy i rozwiązań, a nie tylko sprawnym wykonawcą konkretnych usług. Instytut Outsourcingu rozpoczął projekt badawczy mający określić oczekiwania polskich firm wobec dostawców usług outsourcingowych i sposobu, w jaki realizują one kontrakty. Przedstawiamy pierwsze wyniki. Dostawcy usług natomiast prezentują przykłady rozwiązań i konkretnych umów, w których z powodzeniem spełnili oczekiwania klienta. I. Idealny dostawca usług outsourcingowych Przedsiębiorstwa korzystające z usług outsourcingowych nie zadowalają się tylko redukcją kosztów. Szukają partnera, który pomoże im w rozwijaniu biznesu. Stwarza to nowe wyzwania dla dostawców outsourcingu. II. Różne modele relacji w outsourcingu Firmy outsourcingowe prezentują kontrakty, w których właściwy dobór usług i modelu współpracy pozwolił osiągnąć zakładane cele biznesowe. III. Zarządzanie ryzykiem w outsourcingu Umowy stanowią istotne narzędzie zarządzania ryzykiem w projektach outsourcingowych. Ich zawarcie jest bowiem początkiem długotrwałej relacji pomiędzy stronami, nie – jak w przypadku innych umów – jej zakończeniem.

Najlepsze praktyki

Fuzje i przejęcia: jak uniknąć złudzeń

PREMIUM

Transakcje fuzji czy przejęć są ze swojej natury trudne. Autorzy artykułu przekonują, że zadanie to staje się jeszcze trudniejsze, kiedy menedżerowie odpowiedzialni za jego realizację ulegają błędnym przekonaniom.

Metody

Czy projekt jest realny? Czy zapewni firmie wygraną? Czy warto go wdrożyć?

PREMIUM

Mało znaczące innowacje stanowią, średnio, lwią część portfeli projektów, ale nigdy nie generują oczekiwanego wzrostu. Receptą na ten problem – według autorów – jest dokonywanie systematycznych i ujętych w ścisłe procedury ocen portfela innowacji oraz zwiększenie liczby ambitnych projektów przy zachowaniu dopuszczalnego poziomu ryzyka.

Studium przypadku

Niezadowoleni klienci: śmiertelne zagrożenie czy cenne źródło informacji

PREMIUM

Jeszcze do niedawna jeden niezadowolony klient mógł przekazać informację o złym produkcie lub usłudze średnio dziewięciu różnym osobom. Zadowolony powiedział o tym tylko pięciu. W dobie swobodnego dostępu do internetu siła takiego przekazu może być wielokrotnie większa. Wiedzą o tym nie tylko firmy, ale i sami konsumenci, którzy chętnie dzielą się z innymi informacjami o pojawiających się na rynku towarach, ich zaletach, funkcjonalności, ale także wadach. Klient, którego sprawa została źle załatwiona, daje upust swojej frustracji i rozżaleniu właśnie w internecie. Dzięki sieci – łatwości dostępu do niej i panującej wolności słowa – o „beznadziejności” firmy dowiedzą się tysiące osób.

Relacja z pierwszej ręki

Jak pokonaliśmy bariery wzrostu tkwiące w rodzinie właścicieli

PREMIUM

Pomimo większej elastyczności i szybkości podejmowania decyzji firmy rodzinne ustępują konkurentom w zagospodarowywaniu dużych szans rynkowych. Duże wyzwania obnażają bowiem niewidoczne na co dzień bariery wzrostu, związane z rodziną właścicieli – z jej sukcesją oraz ze stosowanymi przez nią narzędziami planowania i kontroli. Tak twierdzi Ewald Raben, obecny prezes i większościowy udziałowiec Grupy Raben, międzynarodowej rodzinnej firmy logistycznej, założonej w Holandii w 1931 roku. Na przykładzie własnej spółki opisuje, jak po 70 latach stabilnego rozwoju musiała się ona zmierzyć z kryzysem płynności w jednym z oddziałów i z dużym wyzwaniem organizacyjnym, polegającym na jednoczesnym wejściu firmy na kilka nowych rynków geograficznych. To spowodowało rodzinną walkę o władzę.